德魯克管理經典

第73部分 (第2/4頁)

員。他們的團隊由全然不同領域的知識工作者組成，以當時承擔的特定任務為中心。

當然，強調貢獻並不一定必能解決組織問題，但至少能夠提高對任務和溝通的認識，而使一個尚未臻於理想的組織也能發揮實效。自從電腦問世以來，知識工作者相互之間的溝通已變得更加重要。如何“溝通訊息”長期以來一直是一個難以解決的問題。在過去，一切資訊都靠人來處理和傳送，故往往因溝通而失真。這就是說，資訊在溝透過程中受到各人的看法、印象、意見、判斷和偏見的影響。而現在有電腦了，忽然間所有的資訊都不經人手了，因而在溝透過程中就不再會帶上個人的見解。所有的資訊，忽然間都變成純資訊了。在今天，我們的問題是如何建立最低限度的必要溝通，以使我們能相互瞭解，能認識彼此的需要、目標、感受和處事方式。而純資訊能告訴我們什麼呢？唯有靠人與人之間的直接接觸，透過語言或文字，才能達到溝通的目的。資訊處理自動化程度越高，我們越需要去創造機會進行有效的溝通。

３。個人能否有所發展，在很大程度上要看你是否重視貢獻。

如果我們能自問：我對組織能有什麼最大的貢獻？這就等於是說：“我需要怎樣的自我發展，我應該學習什麼知識和技能，才有助於我對組織做出貢獻？我應該將我的哪些優點用在我的工作上？我應為自己設定怎樣的標準？”

第3章　我能貢獻什麼（8）

４。重視貢獻的管理者必然會同時啟發他人尋求自我發展。這樣的管理者設定的標準，一定不是他個人認定的標準，而是以任務需求為基礎的標準。而且，他設定的標準，一般來說要求很高，是高度的期望，是遠大的目標，是具有重大沖擊力的工作。

關於自我發展，我們所知的還很有限。但是我們可以斷言：一般人都是根據自己設定的目標和要求成長起來的，知識工作者更是如此。他們自己認為應有怎樣的成就，就會有怎樣的成長。如果他們對自己的要求不嚴，就只能原地踏步，不會有任何發展。反之，如果對自己要求很高，他們就一定能成長為傑出的人物，而所費的工夫也不見得比那些沒出息的人更多。

有效的會議

管理者總不免要參加討論會、協調會和簡報會等各種會議。會議正是管理者每日使用的管理工具。當然，這些工作也佔去了管理者的時間。即使最善於分析其時間和管理時間的人，仍不免花費大量時間於會議和報告上。

卓有成效的管理者知道他們能從會議中得到什麼，也知道會議的目的是什麼或應該是什麼。他會自問：“我們為什麼要召開這次會議？是為了某項決策？是為了宣佈什麼？還是為了澄清我們應該做些什麼？”他會在事前想清楚會議目的，想清楚要求什麼報告，以及想清楚簡報的用意。他一定堅持開會必須真正有所貢獻。有效的管理者在會議開始時，會先說明會議的目的和要求達成的貢獻。同時，他還要設法讓會議緊緊圍繞著主題。他絕不會使會議成為一次擺龍門陣的機會，任大家隨便發言。當然，如果會議的目的是在激發大家的思想和創見，他也不會僅讓某一個人滔滔不絕。他會刺激每一位與會人員的發言興趣。但是在會議結束之前，他會回到開場所介紹的主題，使會議獲得的結論與主題相符。當然還有其他一些使會議開得有效的辦法。（舉例來說，簡單但是最易被人忽視的一條規則是：你可以主持會議，聽取重要的發言，也可以是與大家共同討論。但你不能既主持會議，又高談闊論。無論如何，最重要的在於從一開始就把焦點放在貢獻上。）

重視貢獻，足以消除管理者的一項基本問題：讓你在一團亂麻似的事務中理出輕重緩急來。重視貢獻是一項組織的原則，使管理者能掌握各項工作的關聯性。

重視貢獻，還可將管理者的先天弱點——過分依賴他人，以及屬於組織之內——轉變為力量，進而創造出一個堅強的工作團隊來。

最後要交代的是，我們常有一種傾向：為組織內部所惑，跳不出組織之外。重視貢獻，才能使管理者的視線從“內部事務、內部工作和內部關係”轉移到“外部世界”，轉移到組織的成果。重視貢獻，才能使管理者努力與外界進行直接接觸，包括市場和顧客、社群的病人，及政府機構以外的公眾。

總之，重視貢獻，就是重視有效性。

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