德魯克管理經典

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點認為，企業的經營活動應只代表著股東的短期權益。這種觀點也站不住腳，而且肯定需要修改。

將來，越來越多的人的經濟保障（即安度晚年）日益取決於他們的經濟投資，即作為業主取得的收入。因此，企業對績效的重視會給股東帶來最大的利益，同時也不會偏離方向。然而，股東想要的不是眼前的收益（包括所得和股價）。他們需要的是為今後二三十年提供保障的經濟回報。但同時，企業將日益需要滿足知識工作者的利益，或至少重視他們的利益，以便吸引和留住他們所需的知識工作者，併發揮他們的作用（有關知識工作者的生產率問題，請參閱第5章）。

第2章　戰略——新的必然趨勢（9）

傳統的德國或日本企業代表的是體力勞動者的利益，而將來，體力勞動者會越來越變得不重要，同時，把“和諧社會”作為企業（特別是大企業）的績效目標的傳統觀點也隨之變得不重要。

因此，現在關於公司治理的爭論只是大規模討論的開始。我們必須重新規定“績效”在特定企業，特別是大型上市公司中的定義。我們必須學會如何在短期結果（即目前強調的股東價值所指的含義）與企業的長期繁榮和生存之間取得平衡。即使從純粹的財務意義上講，我們面臨的都是全新的事物，企業需要保持三四十年的生命力，即在投資者達到領取退休金的年齡後，企業仍舊能保持正常經營。這是一個不可思議的目標，太理想化了。成功企業的平均壽命過去都沒有超過30年的。因此，我們需要就“績效”在企業中的含義發展出新的概念。我們需要發展出新的評價標準。但同時，我們需要採用非財務的手段定義績效，使得績效的定義能夠適合知識工作者的特點，並能發揮他們的作用。這不是一種以財務手段衡量的回報，而是“價值”上的回報。

因此，所有組織都需要思考一下績效的含義。過去，它的含義顯而易見、一目瞭然。現在這種情況一去不復返了。戰略越來越需要以績效的新定義為基礎。

全球競爭力

所有組織都必須將全球競爭力視為一項戰略目標。任何組織，無論是企業，還是大學，或是醫院，除非達到本行業表現優異的組織（無論位於世界的哪個地方）設定的標準，否則是沒有生存的希望的，更不用說取得成功了。

啟示：企業或國家不再有可能將經濟的發展寄託在廉價的勞動力上。除了規模最小和完全只在當地經營的企業（如當地的小飯館）外，對於勞動力成本較低的企業來說，除非其僱員的生產力能夠在短期內與本行業表現優異的企業（無論位於世界的哪個地方）保持在同一水平線上，否則是不可能生存的，更不用說興旺發達了。製造業的情況尤其如此。在發達國家的大多數製造行業中，體力勞動者的成本在總成本中所佔的比例越來越小，在1/8左右或更低。較低的勞動生產率威脅到企業的生存。但是，低廉的勞動力成本不再使企業具有成本上的優勢，也無法抵消較低的勞動生產率帶來的劣勢。這（如第1章所述）也意味著，20世紀的經濟發展模式（即1955年後首先由日本提出，然後被韓國和泰國成功效仿的模式）不再行之有效。儘管新興國家擁有大量只能從事簡單體力勞動的富餘年輕勞動力，但是這些國家的經濟發展從現在起必須依靠領先的技術（如19世紀下半葉的美國和德國），或依靠與本行業內世界上較優秀的企業旗鼓相當的生產率（即使不能成為最優秀的）。同樣的道理也適用於所有領域：設計、市場營銷、財務和創新領域，即適用於全部管理範圍。即使成本非常低，政府的補貼非常高，低於世界最高標準的績效也會阻礙企業的發展。無論關稅多麼高，或者無論進口配額多麼低，這些“保護措施”都不再具有保護作用。

儘管如此，在今後幾十年裡，保護主義浪潮十有*將席捲全世界。在遭遇湍流時，我們的第一反應就是築起一道防護牆，將外面的冷空氣擋在自家花園之外。但是，對於沒有達到世界標準的組織和企業來說，這種防護牆不再具有保護作用，只會更多地暴露它們的弱點。墨西哥就是最好的例子。自1929年起，這個國家經過深思熟慮，實施了幫助國內經濟不依賴於外部世界的經濟政策，時間長達50年之久。他們不僅築起了保護主義的深溝高壘，以求將來自外國的競爭拒之於門外，而且幾乎禁止本國的公司向外出口。在20世紀，只有墨西哥這樣做。這種措施試圖建立一個既現代化又純墨西哥化的經濟體系，但最後以失敗告終。實際上，當時的墨西哥越來越多地依賴於來自外部世界的進口產品，包括食品和產成品。由於