向上,向上,做副手的學問

第1部分 (第3/4頁)

的每一分鐘，你可能會質疑我的神智是否健全以及/或我是否在說真話。但是我真的熱愛我的工作嗎？千真萬確！ 在以後的幾頁，我將告訴你我學到的生存和茁壯成長（同時享受無窮的樂趣）的竅門，成為一個卓越的工作夥伴關係中有效的一�員——�自己也成為一個管理者。 且慢，這可不是印刷錯誤。你看到的沒錯：管理者。我相信我的謀生手段依賴於成功地運用管理上司、下屬和同儕的藝術和科學。管理和善於經營並不是骯髒的字眼，也不是那些有工商管理碩士學位的人的專利。 我們都是管理者。無論是否喜歡，我們每個人都置身於一個組織的環境之中——家庭、朋友、鄰里、學校、工作，任何環境——都需要管理技巧來達到一個結果。責任的流程駛向各個方向，按照情況運用各種不同的工具。但是正如我們都是管理者一樣，我們也都是後勤人員。無論一個管理者地位多高，他或她都扮演了支援的角色，無論是在服務內部或外部，顧客、股東，或者美國總統、美國公眾還是憲法莫不如此。這種雙重身份有重要意義。管理者和後勤人員都在同一條船上。行政助理像總裁一樣依賴商業技巧，而總裁的沉浮取決於能否不計代價地完成本質的細節工作。兩者都從管理這種一系列的角色中，從他們如何互相（或上下左右地）支援和管理上獲得力量和成功。每個組織的各個層次都存在這種相互關聯。 你讀的這本書是關於這種關聯過程的一扇窗戶。我要提供實際生活的經驗，說明哪些東西起作用，哪些則不然。我會具體剖析這個世界上最大的公司之一——通用幕後的情況。結果，我會給你一個訪問者的通行證，讓你瞭解大多數人到通用在康涅狄格州費爾菲爾德的總部時無法看到的方方面面。 我會講述一個真實的約翰·F�韋爾奇（首字母為JFW），我不會在我的序言中透露什麼，因為我想至少要有一個人——他的首字母是JFW——一字一句，從頭到尾地看過這本書。但是這裡我確實想談談他的“強硬老闆”標籤。事實是，我們應該感到如此幸運，能有一個像傑克·韋爾奇這麼強硬的老闆。是的，他強硬。他對平庸強硬，對官僚主義強硬，對各種各樣的不誠實強硬。傑克額外的強硬也影響了別人。由於傑克·韋爾奇的影響，整整一代的商業領袖們變得更強硬，也更聰明，在惡劣的經濟形勢和市場變動面前他們的企業也變得足夠堅強。 在他開始當總裁的早期，《財富》雜誌就將他評為美國十大最強硬的老闆之一，不是因為他每天走進辦公室時揮舞著鞭子，而是因為他成功地把一個公司的文化和思維方式轉變成一些小國的大小。歷史證明《財富》雜誌是正確的——他確實強硬。 這意味著傑克·韋爾奇完美嗎？從不跌倒嗎？不可戰勝攻破嗎？ 讀完這本書，你自己回答這個問題吧。 作為作者，我的目標是給讀者一些東西，使你能夠建立有效的工作搭檔關係而不必應付理論上的盲點和麻煩，或者一大堆要做（卻不屬於自己責任範圍）的事情。每一章都可以視為一個專門工具。我會告訴你，我和我的通用同事們是如何運用這種技巧解決問題、創造機會，而且從週一到週五大體如何航行的。應對自如。一發現一個你自己感興趣的主題或想法，就投入其中。找出跟你實際的業務相關的資料，把其他的資料放在一邊。這是分清輕重緩急的例子，好的經理人每天都這麼做。 換言之，閱讀材料時要發揮你的直覺。例如，如果你精力不足，那麼參看第五章專門講處理精力問題的內容。或者如果公平問題影響了你或你員工的情緒，那麼第十二章可能有所幫助。我認為這本書相當於一個德來諾罐。水槽堵上了？把它扔進去，向後站，看看它是否起作用。它可能可以或者無法解決你的具體問題，但是我相信，透過這本書，你會發現大量的竅門、技巧或者例子，使你能夠更有效地建立與老闆（或後勤人員）的關係。即使並非如此，你可能也會發現我跟隨傑克·韋爾奇的14年生涯對你至少有許多娛樂價值。 在我繼續本書的敘述時要註釋一下：我已經打算在許多案例中將傑克·韋爾奇簡稱為“傑克”。個人而言，這麼做我有點不自在，在我為他做通用總裁助理的整個過程中，我和大多數公司人員一樣，職業化地、尊敬地、親切地稱呼他為“韋爾奇先生”。但是我要跟讀者分享我們隊伍的領頭羊的人性化的一面，我想他不會介意我簡化一下，只用他的名字的。我從來沒有叫他“老闆”，也從來沒有這麼想過他。不知怎麼從來不叫他的職稱。“頭”也從來不這麼做，我從來沒見他邊走邊要前呼後擁。所以就讓我們稱他“傑克”吧。 短 平 快 2000年5月，《紐約週刊》做了一個長篇報道，描