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行官辦公室的空缺。傑克·佩佛是個人力資源老手，他很清楚要讓一個高階經理跟一個助理配合是多麼難，一旦選錯人那會浪費多少時間，減低多少效率，造成多麼嚴重的後果。一個成功的配合還來自個性是否投緣。對人力資源部來說，給執行長找一個助理比填補通用供應部的經理職位要重要得多。人力資源部暫時令我失望更容易些。回首過去，如果當時我處在傑克·佩佛的位子上，也會做出跟他一樣的決定。而且，我並沒有失望太久。    書包 網 。 想看書來
好奇心女士和計算失誤（1）
當時，我沒想到自己有可能獲得這個職位。 為什麼呢？ 因為我真的不想得到它。但是回顧過去，我意識到“沒有可能”的思維使我比其他候選人有更大的優勢。我不害怕，並沒有過度準備，在幾天後與傑克·韋爾奇共進午餐的一小時面試中沒有過度推銷自己。 而且，傑克·韋爾奇“派”當時還沒成型，或者更準確地說，還處於幼年期。做了七年的執行長之後，他已經能夠吸引媒體注意力，媒體對他大多數都是批評，或者至少強硬而懷疑。那時，韋爾奇的減低成本、精兵簡政、打交道的風格已經成為專欄作家和批評家的素材，但是在通用總部，他只是執行長而非傳奇或偶像。傑克·佩佛和我每天打交道的其他部門的負責人，對我來說更直接更真實。傑克·韋爾奇只是其他人雷達掃描器上的一個點而已。 或許，我要對這些評價表示抱歉。但是請不要誤解。傑�克·韋�爾奇當時確實震撼整個通用。然而，當時在大多數通用總部員工眼裡，他並沒有獲得比其前任瑞格·瓊斯（Reg Jones）更多的敬畏。通用作為世界上最大最有價值的公司的輝煌時代尚未到來。 雖然我沒有特別準備這次面試，但也沒有像說起來那麼懶洋洋。在這樣一個大公司的這個層次，幾乎要涉及上千個事情和職能。我可以好幾周亂抓亂撞而不得要領——或許無法真正瞭解任何事情的皮毛。撇開潛意識中認為自己不可能獲得這個職位不談，單單要有膽子虛張聲勢已經夠瘋狂了。 執行長們或許並不總能令人敬畏，但他們既然能夠達到高位，自然能夠辨別騙子。我不是說準備就等於欺騙。恰恰相反。但是最令人印象深刻的準備源於自己現在的工作非常有效率。好的面試準備不在於操練、模擬問答或者著裝演練。最有效的是建立作為團隊隊員的聲譽、顯示出願意承擔責任、工作中提出新方案、工作有成效。今天我明白了什麼是最關鍵的，倘若當時沒有獲得這份工作會失去多麼寶貴的機會，如果再給我一次機會我或許會事先多做點功課。但時至今日我仍然要說很容易表現過火。有好幾次我開玩笑，說些閒話，努力緩和戰戰兢兢的氣氛，而那些來跟韋爾奇面試的男男女女們如果放鬆的話本來滿可以達到要求的。我當時說不出來的是“這個傢伙對你的記錄和簡歷跟你自己一樣清楚。現在他想知道你是誰。只要進去，自自然然就好”。 我知道——說總比做容易。輪到我時，雖然沒有戴幸運手鐲也沒有穿晚禮服，可我還是緊張。擔心自己準備不足會弄得更緊張，我沒有顫抖或口吃；我居然臉紅。當我意識到自己在做什麼時，臉又紅了。紅撲撲的臉頰正好跟我的藍色裙子形成鮮明的對比。 這次面試花了不到一小時。無論過去還是現在，面試內容都已經模糊了。他坐在辦公室休息區邊上的椅子上，我坐在沙發上，面朝一扇落地窗，上午明媚的陽光從窗戶灑進來。我的大腦只有一半在思考，哦，我無法相信自己正坐在這麼可愛的辦公室被這個人面試。大腦另一半在說，鎮定，注意問題，這樣才能至少想出一些比較聰明的答案。令我驚訝的是他沒有用我聽說過的那種機關槍風格拷問我，那種快速開火的問答實際上是他的一個標誌，而我花了好多年才習慣這種風格。傑克·韋爾奇的商務會談或者報告的最好衡量方法不是靠花費時間做標準；而是由QPM衡量——每分鐘問題數。 我很感激那天我們談話的QPM率比較低。他的大多數問題旨在衡量我願意為這份工作承擔多少責任。他顯然想找一個能夠配�合——�或者說非常接近——他自己的責任的人，今天的行話中這種責任的基本表達為兩個數字：24和7。我工作勤奮，相信完全投入工作，但是我當時沒有真正理解傑克·韋爾奇式的責任。 可現在，我明白了。 那次面試中，我非常迷惑他想幹什麼，並且告訴了他。我問他是否在建議我們應該試試，看我們是否非常適合。他堅決否認了。他沒有興趣做試驗。我要麼一開始就幹——他也�是——�否則我們就分道揚鑣。 然後他像最後的
