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個平常的例子。你平常看見過騎士雕像嗎？我告訴你其實雕像不是隨便鑄的如果你看見一尊騎士雕像中馬的四腳騰空那麼這名騎士是戰死沙場的；如果你看見一尊騎士雕像中馬的一隻前腳抬起那麼你就能知道這名騎士在戰場上負重傷而犧牲；而如果你看見一尊騎士雕像中馬的四腳皆著地那麼騎士是死於自然原因的。”
“這些規則都是客觀存在的但你不知道。就像公司的運作有很多規則本來就有但你的前任老闆沒對你說不代表沒有這個規則。”竹子咄咄逼人地說“就好比一個學生前任的老師不好下一任的老師有義務給學生補課我這就是給你補課。”
何永雷的表情開始有點緊張他心裡想著先不說竹子是不是個好經理但她起碼是個好銷售說話一套套的。
但竹子估摸著距離何永雷對她心悅誠服還有很長段路。她預計著再多說教也沒多大用處便直接給何永雷訂下條條框框她在郵件中寫下：什麼叫有效的幫助。
………【第四部分 第一百三十一章 什麼是有效的幫助】………
什麼叫有效的幫助？
竹子先對何永雷說了個故事故事同樣生在一個銷售團隊裡這個銷售團隊是賣化工塗料的公司是全球行業內第一大公司。團隊LeadeR是名十年以上的資深經理手下有名做銷售兩年不到剛跳槽到公司的新入職員工這名員工很善於學習因此深得經理的賞識經理帶著他做了一個月言傳身教了很多內容。
一個月後經理給新員工一個專案讓他自己做做看。新員工接了專案開始時還挺有信心因為這個專案是團隊中原來的一個離職的人跟過段時間的新員工覺得既然是接著別人做那應該挺容易的。他便開始了同客戶的接觸在接觸後現其實正是因為過去是別的銷售在接手所以更困難。
因為這時正是到了樣品測試的時間客戶急著讓新員工帶塗料樣品去做試樣做了測試後結果卻不理想關於產品的問題一大堆而問題也接著出現。
新員工想找客戶公司內部的關係一來打聽採購決策者對於樣品測試的看法二來詢問關於樣品的深層次的要求便於改進三來要抹去關於樣品測試的不良記錄。…
然而因為他接手了前任的工作所以他在客戶內沒一點關係無論打聽什麼都沒結果他甚至沒有弄明白在客戶那邊誰是真正的採購決策人也不明白工廠主管在整個採購中的份量怎麼樣他非常迷茫和彷徨於是只好向自己的經理求助。
經理問他：“這個專案裡你有什麼需要我幫助的？”
他搖了搖頭：“我也不知道我現在兩眼一抹黑根本不知道無從著手。”
經理立刻說：“那我今天沒什麼可幫你的你以後再來。”
新銷售只好鬱悶地離開經理辦公室心裡不平不忿他無奈回到客戶那兒從頭開始做關係過了大約兩週他同採購經理熟絡起來與公司副總也有了點兒關係他心想這下能給經理交待並求助了於是向經理說：
“專案沒有深入但我聯絡到了對方的採購經理和副總您能陪我去和他們談判嗎？”
經理問：“談什麼呢？”
新銷售說不上來經理於是又告訴他：“我今天還是沒什麼可幫你的。”
新銷售似乎明白了什麼他回到客戶那兒再花了一週瞭解到了各方面對產品樣品的看法而後回到公司對經理說：
“採購經理覺得我們的產品在技術上有問題沒法符合他們的技術要求但其實我們的產品符合國家標準只是客戶公司的標準比國家標準還高我認為高出一塊的技術標準對產品表現沒影響但我沒法說服採購經理您能幫我個忙同他溝通嗎？”
“可以。”經理說。
竹子在例子下劃了分隔線爾後給何永雷說：“這下你知道什麼叫有效的幫助了嗎？”
經理要照顧的專案是一個銷售的兩三倍假如是個普通專案他的專案熟悉程度甚至不如銷售本身就比如剛才的例子裡新銷售第一次找經理幫助對他說我兩眼一抹黑根本無從著手你讓經理該怎麼回答呢？事實上經理比銷售更兩眼一抹黑更不瞭解專案。假如你只對經理說你的專案很混亂很迷茫很沒頭緒經理當然沒可幫你的。
但經理的長處也很明顯因為他經理的專案比你多很多種情況都知道所以他的經驗更豐富並且他通常在處理客戶關係上更拿手也更擅長處理Tough的case。只要你把問題講述給經理他通常可以給你結論就像剛才的例子裡一樣。記住這才是有效的幫助。
就比如你會把一個技術問題交給做技術的把一個市場調查工作委託給市場部
