管理的常識:讓管理發揮績效的7個基本概念

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者的職責，結果就是員工在組織裡面“自生自滅”，有能力的員工自己成長起來，沒有能力的員工自己喪失成長的機會。只有每一個管理者從事人力資源工作，這個組織才能夠讓所有的人力資源發揮作用。

激勵要以團隊精神為導向。這幾年來我們在激勵方式、激勵手段以及激勵的投入方面做了大量的努力，但是收效並不顯著，今天的獎金已經不再具有長期激勵效應，股權計劃和年薪制度在更多的時候表現為一個必需的條件而不是激勵。導致這樣的現狀的原因其實是以往我們的激勵是以個人成功為導向的，所以當個人成功需要團隊來支撐的時候，原有對於激勵的理解和運用就明顯無法達到預期的效果。今天是一個需要借用團隊智慧和能力來競爭的環境，運用以團隊精神為導向的激勵才會發揮效用。

把員工需求和組織發展的目標聯結在一起，還有短期目標和長期目標衝突的問題，雖然複雜但管理必須平衡這些目標和衝突，不能夠只關注組織目標而忽略了個人的需求，也不能夠只強調個人需求而傷害組織目標，只有兩者都能夠得到關注並實現，管理才能夠有效。因此，我認為能夠讓組織目標和個人目標合二為一的激勵就是有效的激勵。

除了激勵，職業圍城現象也很嚴重，有些人找不到工作頭疼，又有很多老闆遭遇員工跳槽頭疼。個人與組織都想以最小的投入獲得最大的產出。在這個方面，理性的認識是非常重要的，在管理中之所以常常出現核心人才流失的現象，一方面是因為人才本身的選擇，另外一個方面是管理者沒有理解到個人在投入產出方面所做出的衡量。絕大部分的管理者會關注組織的投入產出，但是往往會忽略個人的投入產出，還有管理者堅持認為每一個人都應該為組織做貢獻，之後再看得到什麼。表面上看這個要求並不過分，但是由於忽略了人們對於他自己投入產出的評估，而這個評估決定他們的行為選擇可能就是短期的，在現在急於求成的社會大背景下，更會助長浮躁之風。

管理正是要解決企業的三個問題：第一，如何使勞動生產率最大化？第二，如何使組織效率最大化？第三，如何使個人效率最大化？這三個問題正是管理的基本問題，或者說管理實現效率就是實現勞動效率、組織效率、個人效率。

但是，這還不是我最要強調的觀點，我更要強調的是勞動效率、組織效率和個人效率是一個不斷遞進的過程，也就是說先有勞動效率的獲得，再尋求組織效率，之後再發揮個人效率，才能達到最好的結果。我這樣堅持，是因為我們不這樣安排，強調個人效率在前、勞動效率在後，就會導致最終沒有效率。因為只有具有勞動效率之後，我們才具有支付能力，有了支付能力才能夠真正為組織效率和個人效率的提升奠定基礎，而不是讓人們努力付出後才能考慮有所得。

很多人問我，是否應該創業開始就設計股權激勵，我並沒有完全反對，但是有一點還是要引起注意，就是股權激勵最終兌現支付的問題。如果設計的股權激勵根本就沒有支付的能力，這樣的設計表面上看是一種發揮個人才幹的方法，但是實際上不會產生效果。我欣賞一家公司的做法，覺得它確實管理水平很高。開始創業的時候，它為管理人員設計了高額的獎金制度，只要你取得業績，就可以得到高額的獎金，而且不設上限。到了企業有了一定的規模和影響力的時候，開始設計管理人員的分紅計劃。當企業具有客觀市值的時候，創業者決定為公司最核心的管理人員配送股份，每一個人都有500萬股，而這個時候它的市值是60多元。當走到這一步的時候，因為企業具有的足夠的支付能力，也讓管理人員瞭解到自己與企業的切身關係，相信他願意一輩子把所有的才智都貢獻在這家企業裡。

如何能管理有效

一直以來，我們在管理中耗費了極大的精力，也做出了極大的努力，但是成效卻不盡如人意。近30年來，中國企業的經理人在不斷學習各種方法與新理論。但是，如同中國企業界人士翹首以望傑克·韋爾奇中國之行最終感受到的是失望一樣，人們發現，韋爾奇神話無法在我們身上實現。難道是這些理論錯了？沒有。難道是我們沒有學到真東西？也不是。那些理論都是對的，也是真的，但是問題在於，我們自己對於管理的理解只對了一半。

管理最為重要的作用，就是把人們聯絡在一起工作，共同實現組織目標。因此，怎樣提高組織整體力量就成為管理中永恆的主題之一。如果是這樣的話，管理者就承擔了這個最重要的使命：提升整體的力量，延續個體的價值。

在《卓有成效的管