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一個企業要想有序執行，離不開三個最重要的因素。
一是宏觀政策環境，在80年代中期的中國，這是尤其重要。不管後面要採用哪種方式經營，既然汪老爺子發話了，那應該是板上釘釘的事，這道關闖過了，從後世中國改革開放的程序來看，就不會再有問題了。
其次是人員的問題，這在當時的中國來說，更不是問題。當時的中國大陸人員海去了，不是沒人，而是很多人都沒工作，就算有工作的也往往是一個坑有好幾個蘿蔔。因此只要廠子裡願意為未來的減震器廠解決工人身份問題，人員的問題那就不是問題，就廠裡這兩萬號人，他至少五年內都不會缺人。
第三是資金問題。這對蕭太一來說，如同政策一樣致命。要說蕭太一的積蓄也不少，這些年工作下來，因為每天都在家蹭老爹老孃的，他的工資是一分也沒花。這一算下來也有個三五千，放到一般家庭裡，那也算是一大筆錢了。但要說靠這錢把減震器廠執行起來，那是塞牙縫都不夠。
按蕭太一的計劃，要想把減震器廠重新啟動起來，這流動資金，少於100萬怎麼都不行。
根據蕭太一的計劃，第一步不是急急忙忙的復產，而是要把現在減震器廠的廠容廠貌作一整治，把屋頂刷藍、牆體刷白，車間內所有地坪重新打掉鋪一遍，讓整個廠容廠貌呈現一種新氣象，這對重塑減震器廠的形象是相當重要的。
其次是他認為現有的車間工藝佈局較不合理，工序與工序之間流動非常不暢，直接影響了工人的效率，需要改正，重新調整。
第三，他認為以前減震器廠產品存在的質量問題，既有裝置的問題，但更多的是工廠質量管理水平的問題與工人的質量意識問題。要說這個時代，質量管理水平最好的國家是誰，那是和中國一海之隔的日本。雖然蕭太一對這個國家也不是太感冒，但你不得不佩服，這個國家有很多東西是值得現在、甚至是以後的中國學習的。
始於50年代的全面質量管理體系，對日本企業的崛起，是具有相當關鍵的作用的，這讓日本人不但進入了美國市場、歐洲市場，更是在美國市場與歐洲市場上，與美國、歐洲的工業巨頭們的同場競技過程中，毫不落下風，甚至在一定的時間內佔領了上風。
所以對蕭太一來說，減震器廠投產前的第三件事就是培訓。結合減震器廠的工藝流程，蕭太一準備編制一份自己的全面質量控制體系，在投產前，用半個月的時間，給所有的人進行一次深入的培訓。既要有理念的灌輸，更必須得有方法來保證這種理念能落到實處，落到工作中，製造出優秀的產品來。
這三個工作下來，怎麼也得一個月。這裡面就得有兩個支出，一個是廠房的修繕、美化支出，二是人員的工資支出。按蕭太一初步招聘200人，平均每人開出50元/月的工資水平計算，這第一月光工資支出就得10000元，這廠房的修繕與美化，相關材料費下來也肯定不會少。對這個時代物價水平還沒有深刻了解的蕭太一對這塊的估算抓瞎，暫時只估算了這塊費用，太具體有多少，還不清楚。
這是以上兩塊支出，最大的支出還是生產後備料支出。
這大江減震器廠當年是為大江摩托車廠配套的，具有摩托車前後兩個規格的減震器年生產能力80萬支，也就是說具有月產7萬支的能力。蕭太一相信，經過自己的工藝改造後，雖然工人少了，就憑現有的裝置，月產十萬支、二十萬支都不在話下。
前段時間，蕭太一詳細瞭解了一下廠子裡的減震器生產成本，扣除人工、折舊、動力成本後，每支減震器的材料成本約為5元。但考慮到未來國家進行的價格改革，減震器生產用的原材料不可能還象現在走計劃內，材料價格會出現成倍的上漲，每支減震器的材料成本怎麼也得漲到個8至10元。按一個月的賬期週轉及初時月產十萬支計算，光這備料就得小80萬元。更別說還有員工的工資支出。
對員工的工資支出，蕭太一可沒打算吝嗇。
對未來員工工資問題，蕭太一也有了完整的方案。
按蕭太一的打算，未來他打算把自己公司裡面的員工按工作性質分為五個職能序列，工資分為固定工資與績效工資兩塊，其中績效工資透過工資係數來進行調整。
這第一個職能序列為公司的管理序列，物件為公司的高階管理人員，比如他計劃內的包玉剛、趙德銘、王德平。
這第二個職能序列為
