從優秀到卓越

第2部分 (第1/4頁)

與實現跨越的公司在同一行業，擁有相似資源、相同機會，但卻未能實現跨越的

公司（有關挑選過程的細節請見附錄1　。　2）。第二組是“未能保持卓越的對照公

司”—是指這些公司在短期內實現了從優秀到卓越的跨越，但卻未能保持這一發

展勢頭，不符合永續性的要求（見附錄1　。　3）。我們總共挑選了2　8家公司。11

家實現從優秀到卓越跨越的公司（以下稱實現跨越的公司），11家直接對照公司

和6家未能保持卓越的對照公司（以下稱間接對照公司）。

第三階段：黑匣子之內

現在，我們將注意力集中到對每個案例進行的深層分析之中。我們收集了過

去5　0年甚至還要早發表的有關這2　8家公司的所有文章。經過系統的分析，我

們將這些資料歸入戰略、技術、領導等類別。接著，我們採訪了實現跨越公司的

大多數主管，他們都在公司跨越期位居要職。我們還進行了一系列大範圍的定性

和定量分析：從收購到經理人薪酬，從商業策略到公司文化，從人員裁減到領導

風格，從財務分配比率到管理層的更替，不一而足。所有這些工作，耗費了1　0　。

5人年的心血。我們閱讀並系統整理了近6　000篇文章，記錄了2　000多頁的專

訪內容，建立了3　。　8　4億位元組的電腦資料（我們所有的分析及調查，詳情請見附

錄1　。　4）。

我們的研究活動就好比是在窺視一個黑匣子。在此過程中每走一步，就好像

又安裝了一盞燈，照亮從優秀到卓越過程中的內在機制。請見圖1　。　3。收集到所

有資料後，我們展開了一系列的每週小組討論。對於這2　8家公司中的每一家，

我和研究小組成員都會系統地閱讀所有的文章、分析、採訪和調研歸類。對於每

個公司我都會作一個專題介紹，得出初步結論，向研究小組成員提問。此後我們

總會展開辯論，大家各持己見，甚至拍桌子、提高嗓門大喊。之後我們也會冷靜

下來，進行反思，再辯論，再反思，再討論，最後達成一致，也可能就“這些數

據究竟意味著什麼”進行再提問和辯論。

本書中的所有理念都是直接從資料中得出的經驗性推論，瞭解這一點很重

要。我們開始這個專案並不是為了測試或證明某個理論，而是想直接在這些證據

的基礎上建立某個理論。

我們的方法的核心，就是將實現跨越的公司與對照公司進行系統對比，並不

斷問自己：“二者的不同點在哪兒？”

我們對“不叫的狗”也做了專門的記錄。在福爾摩斯經典故事《銀色馬》中，

福爾摩斯將“一隻狗出現在午夜的奇怪事件”斷定為案件的關鍵線索。福爾摩斯

認為，那隻狗出現在午夜時分卻什麼也沒做，這很奇怪，並由此認為本案的首要

嫌疑犯應該是一個很瞭解這隻狗的人。

在整個研究過程中，那些我們沒有找到的東西—我們認為本應該叫而沒有叫

的狗—反倒成了揭示從優秀到卓越的內在機制的最好線索。當我們步入黑匣子內

部，開啟燈時，發現那些我們沒有看到的東西，常常和看到的東西一樣令人吃驚。

例如：

*從公司之外請來的被奉若神明的名人做領導，往往對公司從優秀到卓越的

跨越過程起消極作用。在11家實現跨越的公司中，有1　0家的執行長是從

公司內部提拔的。對照公司向外部求援的次數，是實現跨越公司的6倍還要多。

*我們沒有發現任何能將經理人的特定薪酬形式，與從優秀到卓越的過程聯

系起來的系統模式。認為經理人薪酬的結構是公司經營業績主要推動力的觀點，

沒有得到任何資料的支援。

*策略本身並不能將實現跨越的公司與對照公司區分開來。兩組公司都制定

了明確的策略，也沒有證據表明，那些實現跨越的公司在制定長期戰略上花的時

間比對照公司多。

*實現跨越的公司不僅僅關注做哪些事才能成為卓越公司；它們