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現公司改營消費品的轉軌，他的工作部門正好在出售之列。如今，重提當初的大
轉變，他不無自豪與興奮之情，興致勃勃地與我們談起他們具體如何出售那些紙
漿作坊，談到公司從造紙行業退出進而經營消費品的遠見卓識，談到他們當時的
舉措對寶潔公司的震動。“對於公司決定結束造紙部門的舉措，我從未提出任何
異議，”他說，“那個時候，我們真的是賣掉了所有的作坊，而對此我自始至終都
表示支援。”停下來思考片刻，就不難發現：真正合適的人都想成為偉大事業的
一份子，而迪克·阿珀特就正是看到了金佰利…克拉克公司一定會變得偉大。雖
然在此過程中，他為之工作奮鬥了大半輩子的部門難逃一賣的“厄運”。
菲利普·莫里斯公司和金佰利…克拉克公司的例子，為我們“合適人選”的
觀點提出了最後一點。我們注意到每一個實現跨越的公司在高層管理中都是運用
了5級管理模式，尤其是在重要的經濟轉型時期，顯得更為突出。當然，不是說
管理隊伍中的每一人都能達到達爾文·史密斯和科爾曼·莫克勒的高度，成為十
分稱職的第5級領導人，但是每一個核心成員都能做到為公司這個“大家”棄“小
家”。這就意味著他們具備了5級領導的潛質，或至少他們能在這樣的領導方式
下生存。
你也許會提出這樣的疑問：“作為一個5級領導隊伍的成員，與僅僅當一名
好士兵會有什麼區別？”第5級領導隊伍成員不會盲目迷信權威，而且本身就是
一個強有力的領導者，憑著自身強大的號召力和卓越的才華，把自己的小天地發
展得有模有樣。當然他們還必須具備這樣的本領，就是能把自己融入到公司這個
大家庭中去，為公司的光明前途貢獻自己的一份力量。的確，使公司變得傑出的
關鍵因素，聽起來有些自相矛盾。你需要這樣的主管：一方面，在尋求最佳解決
方案上，他們會爭論不休，堅持己見，甚至有暴力傾向；另一方面，一旦有決定
了，他們就會服從決定，決不計較個人得失。
在一篇有關菲利普·莫里斯公司的文章中，作者這樣來形容卡爾曼時代：“這
些傢伙從來都不會有一致的看法，他們為每件事爭論不休，似乎要置對方於死地
而後快，每個人都被牽扯進來，無論職位高的，還是職位低的，他們真的很傑出。
但當他們必須作出一個決定時，決定就誕生了。菲利普·莫里斯公司就是這樣成
長的。”不論爭吵有多麼激烈，公司的一個主管說：“他們的目標都只有一個，就
是找到最佳答案，最終大家會達成默契。因為所有的爭論都是以公司的利益為出
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發點，而並非是為了個人。”
先人後事、卓越的公司和美好的生活
每當我傳授實現跨越的公司的經驗時，總會有人提出“實現從優秀到卓越轉
變個人應付出多少”這樣的問題。換句話說，是否可能在建立卓越公司的同時，
也能擁有美好的生活？
答案是肯定的。
實現的奧秘就在本章之中。
在香港舉行的一次經理人大會上，我和吉列公司的一個高層主管及其夫人有
過短短几天的相處。談話之中，我問起他們，是否覺得科爾曼·莫克勒作為吉列
公司的頭號功臣，他的個人生活同樣也是美滿的？他們告訴我，在科爾曼的一生
中有三個至愛：家庭、哈佛以及吉列公司。在2 0世紀8 0年代最為黑暗和艱難
的時期，合併危機四起，吉列公司的業務也日趨全球化。
即使在那時，莫克勒還是成功地維持了個人生活的平衡。他沒有明顯減少一
家人團聚的時間，也幾乎從不開夜車或在週末加班加點。他保持了他崇尚實踐的
美德，並繼續活躍於哈佛大學董事會日常事務的處理中。
當被問及莫克勒是如何做到這些的，那位主管說：“哦，這對他來說一點都
不難，他是如此擅長把一群合適的人召集在
