從優秀到卓越

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實現跨越的公司完全徹底遵循這樣一條原則：與刺蝟理念不一致的，我們就

不用。我們不會涉足無關行業，不會做無關的兼併。只要不合適，我們就不做。

相比之下，我們發現缺乏與三環理論一致的訓練有素的文化規範是對照公司

。txtsk。

失敗的主要原因。這些對照公司要麼缺乏規範來理解三環理論；要麼缺乏規範使

之在三環理論範圍內運作。

R·J·雷諾菸草公司就是一個典型案例。直到6　0年代，雷諾菸草公司還有

簡單明瞭的理念，是美國一流的菸草公司，這一地位它保持了至少2　5年。爾後，

在1　9　6　4年，美國衛生部辦公廳公佈了一則有關吸菸致癌的報告。為應對這一

形勢，雷諾菸草公司開始實行多元化經營。當然，所有菸草公司包括菲利普·莫

里斯公司當時都出於同樣原因進行多樣化經營。但是雷諾菸草公司不遵循三環理

論的做法，違背了邏輯。1　9　7　0年，雷諾菸草公司用公司財產的1　/　3購買了一

家船運公司和一家石油公司（即海陸和阿米諾公司），想透過船運石油賺錢。這

個主意本身並不壞。但是它對雷諾菸草公司的刺蝟理念究竟有何作用呢？因為海

陸公司的創始人是雷諾菸草公司董事長的好友而進行併購，這是完全不慎重的做

法。向海陸公司投入2　0多億美元后，其總投資額相當於股東資本的總和。最後，

由於不斷從菸草業調撥資金到低迷的運輸業，雷諾菸草公司被迫認輸，賣掉了海

陸公司。雷諾菸草公司的一個孫子抱怨說：“這些人最精通菸草的生產銷售，但

他們對船運或石油懂多少呢？對於他們的破產我並不感到憂慮，他們看上去像兜

裡揣著太多現金的鄉下小子。”　公平地說，菲利普·莫里斯公司也沒有很好的多

元化經營記錄，如錯誤地併購七喜公司。然而，與雷諾菸草公司形成鮮明反差的

是，菲利普·莫里斯公司為應付1　9　6　4年衛生部報告，做法更堅決。菲利普·莫

里斯公司沒有拋棄刺蝟理念，而是重新定義了刺蝟理念，在不太利於健康的消費

品（如香菸、啤酒、軟飲料、咖啡、巧克力和加工過的乳酪等）中樹立全球品牌。

1　9　6　4年報告公佈後，儘管兩家公司面臨完全相同的機遇和挑戰，但後來差別如

此之大，關鍵原因在於菲利普·莫里斯公司能夠嚴格規範訓練有素的文化、遵循

三環理論。從1　9　6　4年到1　9　8　9年（那年，雷諾菸草公司被收購後從公開交易

中消失了），投資於菲利普·莫里斯公司的1美元的收益是把1美元投到雷諾煙

草公司所得收益的4倍多。

沒有幾個公司能夠嚴格規範；探索他們自己的刺蝟理念，能嚴格執行規範的

公司更少。它們沒有掌握一個悖論：組織越是按三環理論嚴格規範，公司發展和

取得成就的機會就越多。實際上，一個卓越的公司更容易毀於機會太多而不是太

少。問題不在於創造機會，而在於選擇機會。

。txtsk。

對待難得的機會要敢於說“不”。因為如果它不適合三環理論，即便它是“一

生中惟一的機會”也不相干。

嚴格遵守刺蝟理念的含義不只是跟投資戰略有關，它與你管理和建立組織的

整個過程有關。納科爾公司的成功得益於以包含文化和科技的刺蝟理念為指導生

產鋼鐵。納科爾公司理念的核心是透過公平的英才管理避免等級差別，使工人的

利益與管理層和股東的利益相一致。請見圖6　。　5。在1　9　9　8年寫的《坦率的談

話》（Plain　Ta　l　k）一書中肯·艾弗森寫道：大多數公司存在不平等現象。我指的

是等級上的不平等，即把“我們”和“他們”的原則合法化、制度化，處在公司

等級最高層的人享有種種特權，在那些幹實際工作的人面前耀武揚威，還想弄清

為何員工對削減成本提高利潤的改革方案不感興趣？？當我想起高層領導人花幾

百萬美元激勵處於