中國創業教父的商道真經

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中國電子商務目前還停留在資訊流階段。交易平臺在技術上雖然不難，但沒有人使用，企業對線上交易基本上還沒有需求，因此做線上交易意義不大。

反觀與馬雲同一時期開始從事電子商務的同道們，由於沒有搞清楚電子商務的實質，什麼都做，既做資訊流，又做資金流，有的甚至已經開始做物流，但最終因為胃口過大而半路夭折。從某種意義上說，阿里巴巴的成功是因為它縮小了目標，把目標建立在一個可以操作的範圍之內。

在2004年，有人問馬雲：最近幾年線上廣告、簡訊、網遊等網際網路業務很火，相關企業上市的也很多，電子商務卻沒有大熱，是時機還不到嗎？

馬雲回答得很有力：

時機很快就會到了。網際網路熱點從內容平臺、通訊平臺到交易平臺的遷移有一個過程，電子商務熱得較晚，商業模式也處於草創時期，可塑性極大，變數也極大。我們今天起跑得較快的要算是B2B了，但我們還沒有真正做到電子商務的交易，因為我們還在資訊流上面進行研究。

今天各大公司關心的是資金流，因為每個人做生意首先想到的是如何掙錢。對美國的企業來說，他們現在應該在資金流方面進行突破，因為他們獲得資訊的渠道很通暢，不過他們現在最頭疼的是怎樣從大量資訊裡提煉出最有價值的資訊。

而對中國的廣大企業來說，缺乏市場資訊還是很大難題。網際網路則給他們提供了一個很好的工具。今天中國的企業家需要資訊，阿里巴巴的價值是可以讓全世界的商人直接聯絡上。如今阿里巴巴的會員中，除了中國、美國和歐洲以外，還有印度、巴基斯坦等國家的２萬多名會員，他們的活躍程度令人驚歎。

關於資訊對商業活動的重要性，“現代管理之父”彼得·德魯克也有過闡述：“網際網路很大程度上依賴於計算機所能做的事情，但它並不能使我們做一些從未做過的事情。而且還有某些事情它是做不來的。上星期來我這裡諮詢的一家消費品公司是歐洲少數幾個最先使用計算機的公司之一，我們當時談到如何選擇供應商。他們當中的一位先生說：‘我們作決策時最後一個考慮的因素是：我是否信賴這個人？’我問他為什麼這很重要。他說：‘因為每當你陷入某種危機時，你靠的是你的供應商幫助你來擺脫困境。’那種眼睛裡只有金錢的供應商和那些將客戶關係放在第一位的供應商之間有很大的不同。這些事情是亙古不變的。而判斷力，正是計算機無法逾越的障礙。”因此，這就需要電子商務公司來解決資訊流的問題。

“中國供應商”

在很長一段時間，馬雲和阿里巴巴做的一件事情就是，吸引商家加入阿里巴巴這個網上市場。他們放低准入門檻，以免費會員制吸引企業登入平臺註冊使用者，從而匯聚商流，活躍市場。這樣的結果是，會員在瀏覽資訊的同時也帶來了源源不斷的資訊流，創造了無限商機。

資料顯示，阿里巴巴創立兩年後的2001年7月，阿里巴巴的會員數目就達到了73萬，分別來自202個國家和地區，每天登記成為阿里巴巴商人會員的企業數超過1500個。阿里巴巴會員多數為中小企業，免費會員制成為吸引它們的最主要因素。由於市場競爭日趨複雜、激烈，中小企業當然不肯錯過這個成本低廉的機遇，它們希望利用網上市場抓住更多商機。

但在如此海量的資訊中，商家如何讓自己的資訊特別顯眼，而獲得其他客戶的注意呢？這個問題又被馬雲看出了商機。

2001年，阿里巴巴推出“中國供應商”服務，滿足那些渴望自己的資訊在阿里巴巴這個大市場中更顯眼的供應商們的要求，向他們收取至少4萬元的年費。

簡單地說，“中國供應商”作為一項服務就是幫助中國中小企業走出國門，和更多國際供應商攜手合作。在網際網路出現之前，這些企業更多的是依靠“商品目錄、指南、貿易展和合同”等來尋找和國外合作的機會的。然而，這個成本是高昂的，並且廣交會的展位並不向中小企業開放。因而這些中小企業要獲得訂單則需要付出更高的成本。網際網路問世以後，一些中小企業得以透過網路與千里之外的買方不受限制地互通訊息。然而，當網路資訊開始氾濫，這些網站很快就被淹沒，而且中小企業又沒有自己的別的語種的網站，因而訪問他們網站的外貿客戶就幾乎等於零了。

所以，“中國供應商”，形象地說，實際就是馬雲在網上建立的一個虛擬市場。馬雲對這個市場做過一個比喻：

我認為辦一個市場就是辦一個舞會，舞會里面有男孩