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校學生二百五十餘人，教師近三十名。
宿舍：居住廠區的工友佔總數的百分之八十以上，抗戰前設女工宿舍三十餘間。宿舍一律為綠紗窗，室內設上下鐵床，並無償提供被褥，枕具；男工宿舍三十間；職員宿舍二十二間；職員眷屬房廠建九幢，租賃民房兩所；工房四十八幢，供男女工有眷屬的使用，收費只相當於市場通行租金的百分之二十到三十。對於一部分居住於數里外的老工人，則由廠裡包了幾隻船接送，有如今日之“班船”，每月由廠方直接向船主支付費用，以一九三六年計，每位工人的費用為零點五元，並以每月獎勵五元的手段鼓勵船主及時送工人上班。
伙食：抗戰前只供應職員，而工人自理，只供應開水；戰後建立食堂三所並規定男工七人一桌，女工八人一桌，一律一葷二素一湯，每日只扣膳金男工每人一角五分，女工一角。
合作社：供應員工日常用品，兼處理布頭。
工資福利：設有年終獎，節日獎，考勤獎，職員的紅白喜事給公假四至十四天；女職員產假一個月，工資照發，女工分娩照準假，無工資。相對當時各紡織業中對女工一經懷孕便行辭退的做法，這一規定，無疑是種示惠手段。
當然，懲罰訂得也是不輕的，對女工搜身的現象也仍保留，但總的說已明顯地強於同業。
由於“恩”“威”並施，行之有效，慶豐廠運營機制完善，在各方面都有了明顯的變化或提高，經濟效益自也明顯增長，董事們豈能不更加信任與尊崇這位年輕的經理？
制度、規則的落實與執行的關鍵在於主持人認不認真堅持，帶不帶頭執行。唐星海就堅持得十分認真，頭也帶得甚好，訂下的東西，一旦公諸於眾，他就連細則上的每一個字都牢記在心，不但認真貫徹檢查，而且身體力行，比如膳食規則制訂後，他在家裡進餐都嚴格家人厲行節約，每餐有菜有湯，只要剩下，他絕不許倒掉，往往是他一人包了兒。
工作制度中規定各級自負其職，猶如今之崗位責任制，他都嚴格依規定考核，有如執法般嚴格，該獎的，除本人外，也同時獎勵其上司；對違反制度者，他也責問責任者之上司。親自下廠督促檢查各項制度、規則執行情況，幾乎成了他每日必行的管理內容。就是後來企業擴大駐在上海，也是不時地親回慶豐檢查。而且行動起來雷厲風行，行動敏捷而迅速，陪同人員須緊走或小跑方能趕得上他，可他情況諳熟於胸，目力又過人，一走一過，或一瞥之間便能察明情況，抓住問題。如果被他發現哪一處不整潔，甚至哪個職員的抽屜零亂，他當即批評，嚴令整理，觸違制度者，則依制處理。而且一個機器的很微小的差異音，哪怕紡紗機有沒有落上絨花，一個職員的微小疏忽，都逃不過他的眼睛。據有關文章記述，在一次巡視中，一眼發現有個技術員正在車間裡揹著手悠閒地漫步，他就叫住了這個新來的尚為陌生的人，問過姓名之後又問：
“你是幹什麼的？”
回答說：
“保全保養。”
他就叫那保全保養工把手伸出來給他看看，待看到那是一雙雪白的手後，他不高興地說：
“保全保養要採取跟進式檢查，這點你該是學過的。也訂有制度。跟進就難免不時地觸控機器，否則不及時發現障礙，等到致使停機，不但會造成機器磨損，而且會影響紡織進度，這些你難道不知道麼？”
不知道，這些人怎麼能做慶豐的保全保養技工？那人當然回答“知道”。唐星海就語轉嚴厲地說：
“你看看你那雙手，像是常觸控機器的樣子麼？你哪兒像個做保全的！”
如果發現浪費。哪怕一根被隨意拋擲的簡管，他也要當即傳喚來車間主任與技術員，要他們當時親手揀起來，不去直接追問工人。
如果發現哪個工人沒有依制操作，或者機器擦得不淨，他也不直接處置當事者，而責問該管車間主任。他也總是下班後最後一個離廠，絕不搞特殊，因此職員們也不敢擅自早退。
從嚴要求、率先垂範的結果，不但在廠內甚見效驗，連外界都肯定地說：
“凡是能在慶豐苦能吃得又事做得好的人，到任何廠都好去做了！”越是這樣，人們也就越願在慶豐做事或任職。
工廠的執行機制不斷地得到加強，有了良好的基礎，產量顯著增加，車速也自然在強化。與此同時，唐星海又注以大力地狠抓了質量。他對幾項直接關係到質量的環節牢牢抓住不放；提高機械的效能，選用優質棉花，合理配分，妥善處理等，必以躬親，而且聞善必
