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卻沒有什麼對外的業務。
由於日本銀行的力量不夠，在一開始安田由吉郎並沒有想到要利用央行的力量去調節這個。所以當安田由吉郎一說完，高田三木就立刻問道：“難道現在你們日本銀行連用金融手段應付這場金融危機的實力都沒有了？”
聽到高田三木的話，安田由吉郎搖了搖頭，其實自從1991年開始，日本銀行被迫調整國際化戰略，從過去的全球出擊轉向對美國市場的重點防禦，有選擇退出。1991年，日本城市銀行海外分行的資產下降了13％，銀行總資產下降了5％，這是二戰以後銀行資產首年下降。1990年代，日本銀行全球化衰退是外部市場條件變化，內部資源優勢削弱的自然結果。但深入分析，日本銀行沒有利用有利時機，提高國際競爭力，片面追求規模最大化，未能成為當地本土化銀行，是日本銀行國際化發展不可持續的根源。在國內市場方面，1990年以後，日本經濟泡沫的破滅，股市和房地產市場崩潰，經濟一蹶不振，陷入了衰退和通貨緊縮之中，對銀行經營發展產生了較大的負面影響。隨後在美國的壓力下，逐漸放鬆利率管制，實行利率自由化，國內利率與國際市場利率趨於一致，銀行低成本資金優勢消失。日本銀行資本充足率較低，股市泡沫破滅前可以透過股市融資，泡沫破滅以後，銀行不良資產增加，市值嚴重縮水，股市融資困難，只好透過發行次級債補足，資金成本增加，資產負債表擴張能力受限。
再加上這一段時間日本銀行總是遇到或多或少的問題，所以日本銀行的資本在不斷地流失，不過令人奇怪的是由於日本政府的干預，日本銀行流失的資本總是被在日本國內的其他幾個大銀行吞噬，其實明眼人一看就可以看出來日本銀行的資本是被日本的大資本家用各種方式來侵吞，不過現在沒有人說這個問題，因為他們對於這塊肉也是虎視眈眈。
當然這裡面也有日本銀行本身的原因，日本銀行對海外機構沿用國內管理機制，不重視本土化經營管理，決定了其不可能在當地市場生根開花，取得成功。首先，對有知識、有能力的當地員工重視不夠，海外機構管理層都是日本人或者日裔美國人，當地員工常常被認為是外來者，被排除在核心管理層之外，積極性不高，歸屬感較差。日本銀行外派員工與當地員工一起工作，但由於沒有建立有效的資訊交流機制，當地員工沒有動力也不願意浪費時間指導日本員工。日本員工獲得有關技術知識困難，能否獲得取決於自身是否機靈，能否向當地員工提供某些可以交換的東西。而來自他國的外資企業都僱用美國人或者講英語的歐洲人，注重本土化，更為當地公眾所接受。
日本銀行對了解海外市場，有一定國際知識經驗的本行外派員工，重視不夠，對他們掌握的技術資訊沒有充分利用，轉化為價值增值和新的競爭力。銀行派員到境外培訓，是瞭解國際市場、更新員工知識結構的重要方式。許多日本銀行也常常派員到境外培訓，但是所看重的往往是培訓的方式。就是說，將培訓作為對優秀員工的一種獎勵，對其他員工的激勵和對外宣傳的招牌，沒有建立國外技術知識資訊應用創新機制。此外，國內外市場環境差異較大，國外技術經驗應用空間有限，加上領導不瞭解、不重視，進一步限制銀行競爭力的提高。
當然現在對於日本銀行來說他們的海外業務已經不重要了，因為他們在這幾年間已經將這些業務幾乎全部都委託給了日本本土銀行，特別是在95年下半年，日本銀行的委託速度就更快了。現在像這種事情已經沒有住友銀行什麼事情了，畢竟住友財團已經被華美國際銀行收購了，雖然現在住友銀行和華美國際銀行處於同一地位，不過原本住友銀行也是可以代理日本銀行在世界各地的業務的，但是在住友銀行歸入華美資產集團的時候日本銀行就將這些業務收回了。當然李濤現在也不是特別的在意這些東西，因為現在住友銀行的資本在不斷地增加，業務也越來越多了，由於和華美國際銀行的合作，日本銀行的海外業務在日本本土銀行中佔第一位。
當然在海外還有一種特殊的情況存在，那就是單獨對海外銀行進行收購，在外資政策上，歐洲市場管制較嚴，日本銀行在歐洲市場收購較少，以新設機構為主；美國市場相對寬鬆，美國銀行為提高資本充足率，向外資銀行大量出售貸款，使得日本銀行得以合理的價格接手許多美國銀行。美國市場規模大，當時美國銀行法禁止跨州經營、銀行與證券保險混業經營，銀行規模普遍不大，分割於不同城市，不能向客戶提供全面金融服務等，也為日本銀行進入開展相關業務提供了有利的條件
