俞敏洪如是說

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俞敏洪曾這樣闡述他和“瘋狂英語”創始人李陽在運作模式上的區別：

他的演講煽動能力比我強，我的產業化思路比他好。

所謂產業化，是一個集合概念，是指具有某種同一屬性的企業或組織的集合，形成社會普遍承認的規模程度、通行法則，並在全社會範圍內達到通變，從而完成了從量的集合到質的激變，真正成為國民經濟中以某一標準劃分的重要組成部分。

判斷任何一個行業是否具有產業化特徵，就要看它是否具有一整套規範的操作方法。主要從以下三個方面來衡量：一是市場需求是否規模化，二是人才隊伍是否成熟和穩定，三是市場細化是否可行，產品鏈是否逐漸完善。

英語培訓是教育行業中具有明顯的產業化特徵的組成部分，它具備了符合這三個條件的特徵：從20世紀90年代的出國熱，到後來出現的人們在學習、工作、晉升等方面對英語的多樣化需求，以及進入21世紀後由於中國加入WTO、申奧成功等歷史大事件的推波助瀾，學習英語在中國成為一股不可逆轉的潮流。這個大環境只會越來越好。在這一環境的推動之下，正在有越來越多的人加入到該行業中。據統計，至2007年我國已經有超過5萬家外語培訓機構。它們吸納了眾多優秀老師進入，演化出了花樣繁多的教學手段，從而結束了傳統英語教育與生產勞動相脫離的局面，使英語培訓與社會生產緊密結合，併產生了分工，產品鏈逐漸建立，成為知識經濟時代的主導產業。

大環境非人力所能為之，但是聰明的創業者可以順勢而為。可以說，俞敏洪創辦了新東方，這個“點”踩得非常準。

此外，在一個尚未完全產業化、規範化的行業裡，不完善就是機遇。這種不完善，也許是人才缺乏，也許是市場有待細化。誰抓好這兩點中的任意一點，誰就能先人一步，建立自己的競爭優勢。新東方之所以能獲得今天的優勢地位，要歸功於它在這兩個方面的先行一步。不過，俞敏洪本人並非能未卜先知，而是他做新東方時總是秉持著一種“比別人多做一點，比別人做得好一點”的樸素的創新思維。

俞敏洪在創辦新東方初期並沒有什麼想法，純粹是出於生計考慮，不過，他的很多做法仍然區別於當時同樣做出國考試培訓的一些競爭對手。他向學員收取的學費並不高，如別人收360元，他只收180元。他還經常向學員贈送學習資料、筆紙等小禮物，最重要的是新東方的課堂總是充滿歡聲笑語，老師和學員的互動性很好。

俞敏洪善於從學員的需求出發，不斷完善新東方的業務結構。當時參加培訓的學員絕大多數都是為了順利出國留學，而到新東方來“過一水”，以掌握TOFEL、GRE考試的應對技巧。但是，新東方能教授這些技巧，其他學校也能。新東方創辦之前，北京當時就已經有三四家同類學校，而成名於20世紀80年代的上海前進學校也比新東方要有名得多，有很多學員都從北往南去上海學TOFEL。所以，俞敏洪知道，要吸引到更多的生源，新東方必須要能提供其他學校所不能提供或者忽略的服務。

他做到了。比如說，當時新東方就開闢了一塊由一個加拿大人主持的出國諮詢業務，學員可以就近諮詢，獲得包括一些基本申請步驟、各個國家對待留學生的區別、各個大學頒發獎學金的流程和決策有何不同、讀研究生和讀博士生的區別在什麼地方等必要知識。俞敏洪並沒有意識到，這種教學與相關服務的相配套其實就是一種“產業化”思路，他只是覺得，要將“新東方”的品牌打出去，就得比別人多一點不一樣的東西，具體說來，就是發現學員的需求，儘自己的能力幫助他們解決問題。書包　網　。　想看書來

“產業化”帶來規模效應（2）

1995年，俞敏洪逐漸意識到，學生們對於英語培訓的需求已經不只限於出國考試。比如，1995年加入新東方的胡敏就應這種需求，開發出了雅思英語考試培訓，大受歡迎，胡敏本人也因此被稱為“胡雅思”。而英語培訓這個市場到底有多大，俞敏洪自己也並不知道。但他感到了那種巨大的潛力，這讓他感到無比興奮的同時，也感到很茫然。新東方如果按照當時的模式發展下去，不一定會被淘汰，至少在相當一段時間裡新東方的那一套還有市場，但是卻很難在眾多學校中脫穎而出。

培訓學校普遍做不大是有原因的，由於對個別講師的過分倚重，每個講師都可以開一個公司，但是每個公司都做得不大。所以，俞敏洪需要找到更多的合作伙伴，幫他控制住英語培訓各個環節的質量