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？坦率地說早先確實有些糊塗。這些年以來，經歷了那麼多風雨考驗，新東方的高管們都認為，內迴圈問題必須藉助外力解決，上市肯定是最好的外力。因為縱使頻繁“空降”高階人才，也都會不可避免地進入到“內迴圈”中間。
2003年～2004年，新東方的核心業務以年遞增50％的速度飛速發展，而過去的速度比這還要快，所以，新東方的確存在管理跟不上業務發展的問題。新東方的問題和矛盾，總是週而復始，不斷地滋生不斷地解決，但是沒有任何長足進步。利益分配上的“內迴圈”問題，阻礙了新東方的進一步發展，或者說阻礙了新東方經營自我的心態改善和改良。
新東方在完全不懂股份制和資本的時候，就進行了股份制改造。舉例來說，有一天一個股東想離開新東方，希望賣掉股票，但問題是沒有人買。他們希望我買，可當初這些股票是我無償饋贈的，我怎麼可能以那麼高的價格再買回來？況且我也沒有那麼多錢。還有估價的統一問題，都會產生巨大的內部矛盾。即使內部有明確的條文規定，但由於是“內迴圈”，很容易產生感情糾紛。在新東方，骨幹們很容易越過規定談感情。而上市之後，外部的規定比內部的規定更強大、更有力。他們就再也不可能那樣做了。
2001年那場傷筋錯骨的內部改革，讓經歷過的新東方股東們受盡折磨，好不容易最後有了一個比較明晰的結果，散夥的危機得以解除，新東方也正在努力建立新的價值觀和規則，新東方進入了一個發力前行的新階段，這就是俞敏洪所說的“第四個階段”。
但是，當股份改制問題已經解決，新東方又遇到了新的問題。
在各塊業務還沒有整合到一起的時候，新東方各位校長自負盈虧，屬於多勞多得，少勞少得，倒也相安無事。但是，當各塊業務整合到了一起，財政大權不在自己手中，大家自然就關心如何才能有效地保障自己的利益。所以，在選擇合作伙伴時，他們最終選擇的是俞敏洪而非徐小平，因為相信具有商人潛質的俞敏洪能實現他們的這一願望。對於這一點，俞敏洪豈有不知之理？
俞敏洪為了不負眾望，首先就要在業績上做出努力。
2002年，在解決掉內部利益糾紛後，新東方迎來了與教育集團ELLIS的合作，開辦了新東方—ELLIS英語學習中心，開始挺進高階英語培訓市場。從2002年到2003年，新東方組建教育科技集團，先後增設了9所分校，在全國範圍內進一步擴張新東方的勢力。而在2004年，新東方集團斥巨資購買了中關村金融中心作為總部辦公大樓，對提升外部形象和內部凝聚力有著顯著的作用，也標誌著新東方教育科技集團的現代化水平又上了一個新臺階。2004年年底國際風險資本老虎基金的引入，說明新東方正在一步步走向規範化。
這一切都體現出了整合後的新東方所具有的巨大能量。但是，新東方未來的前景會有多大，僅僅靠嘴巴說並不能說服新東方的其他股東們，俞敏洪依然能感覺到集團內部那份焦灼和不安。
2003年，一場席捲全國的“非典”同樣沉重地影響了新東方；2005年9月，國家關於英語四、六級證書不與學位掛鉤的政策出臺，新東方收益銳減了2000萬元人民幣。再加上公司一些部門，由於管理粗放，支出大大增加，所以新東方收益雖然增加了，利潤卻反而減少了。
俞敏洪肩上的擔子突然加重了。新東方的事業不僅有來自國家政策變動的風險，這是外部的；更有來自內部的——那幫眼睜睜看著他的股東們，他們迫切希望看到真金白銀。而這一點，按照俞敏洪的發展步伐，肯定是在短期內無法實現的，哪條途徑能加快實現的步伐呢？只能是藉助資本的槓桿作用。
海外上市，給了新東方股權轉讓的出路和更完善的遊戲規則。儘管未來我們要面對外來投資者的壓力，但如果透過上市換來的是，從此可以把精力放在經營上，而不是內耗和感情糾紛上，那麼上市就是正確的，不容置疑的。
從前，俞敏洪在利益和人情中間力求“平衡”，搞得筋疲力盡、狼狽不堪。現如今，新東方股東們不需要再來找他“打架”了。新東方走了一個大迴圈，終於回到了一個好的起點上。
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新東方的未來格局（1）
俞敏洪曾說：性格決定命運，氣度決定格局，夢想決定未來。
在紐交所的成功上市，標誌著新東方將進入一個嶄新的發展階段。但是，它的未來將呈現出什麼樣的景象，會出
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