李開復自傳:世界因你而不同

第10部分 (第1/4頁)

那段時間除了內部的壓力，外部壓力也紛至沓來。媒體和使用者紛紛批評谷歌中國“水土不服”，不做創新，在產品方面“鮮有建樹”，必將重蹈跨國公司註定要遭遇的滑鐵盧魔咒。當然，更有調查公司在毫不留情地用數字說明，谷歌的市場份額在迅速滑落！

這真是一件讓我感覺孤獨又無奈的事情。有時候我會對朋友或親人說，做一個跨國公司的高階管理者常有“高處不勝寒”的感覺。但這種感覺並非所有人都能理解，很多時候都只能自己默默承受。跨國公司的高管在巨大的壓力下，不僅要做好被誤解、被質疑、被冤枉的準備，也要忍受在前進的過程中那些突破瓶頸之前的煎熬，同時還要做好員工的心理工作。這其中的心理承壓能力絕非一日能夠練就。

事實證明，我們是正確的。儘管在這種努力的初期，員工因搜尋質量的提升並未迅速帶來流量的提升而悲觀失望，甚至在2006年年底市場份額滑落時還有員工選擇了離職。但是，我們最終戰勝了自己，迎來了陰霾之後的晴朗天空。2007年初，谷歌的“粉絲”終於認識到谷歌搜尋的巨大進步，發出“谷歌中文搜尋變好了”的聲音，這種肯定很快便蔓延到整個網際網路。而谷歌搜尋的市場份額在2007年、2008年的逐漸回升，正體現了網民最大程度的認可。

這也激勵我們後來成功推出谷歌地圖、影片搜尋、部落格搜尋、移動搜尋、音樂搜尋等等一系列更好的產品。有人說，谷歌中國走的是“慢熱”路線，我覺得，谷歌中國走的是穩紮穩打的路線。

直到今天，依然有不理解谷歌的人在質疑，谷歌為什麼不能推出一款改變世界的“殺手級”產品，我想他們並不懂谷歌的真諦。

自我管理（1）

谷歌在成立僅僅8年之後，市值就達到了2　200億美元。谷歌公司在網際網路大潮中不斷取得成功的秘密是什麼？所有經歷過這家公司的員工都知道，那就是一種鼓勵創新、平等、放權的文化。這種文化表面上看似乎是無為而治，但實際上是要求管理者用“員工願意被管理的方式來管理員工”。這種文化如同一道招牌菜的秘製醬料一樣，有了這個秘籍，谷歌就獲得了一種與眾不同的內在動力。

曾經有一個員工告訴我：“我不認為所有的人都適合谷歌的工作方式。適合它的人會非常開心，不適合它的人會無所適從，因為沒有人告訴你應該怎麼做。”他一語道破了谷歌文化的核心，谷歌的員工必須學會有效的自我管理。

很多瞭解谷歌管理方式的人都會感到有些驚奇，因為世界上很少有這樣一家提倡“自我管理”的公司。

谷歌的“自我管理”模式，導致了一種特殊的組織結構：程式程式碼分散在每名工程師手中，同樣散落的還有每個人腦子裡的創意和經驗。這就造成了谷歌中國的工作方式和其他一些跨國公司在中國的工作方式有所不同，谷歌中國不僅要求核心高層與美國總部達成通暢溝通，更重要的是，每名工程師都必須與美國總部從事對應工作的同事結為朋友。這意味著每一個員工都要非常有效地掌握溝通的每一個細節，小到與口音不標準的印度同事溝通時，要敢於在沒聽懂時要求對方重複一遍；大到寫程式碼的時候一不小心把總部同事的程式碼弄壞了，如何道歉並修復等。

這種無人管理的狀態意味著兩點：其一，每個人必須進行有效的自我管理。其二，必須學會與谷歌在世界各地的近萬名工程師溝通，然後找到屬於自己的位置。雖然外界對谷歌豐富多彩的文化充滿憧憬，但其文化的根本，是每個人都必須要承擔儘可能多的責任。

這種自我管理、積極主動的文化需要時間來慢慢培養。在谷歌中國建立的初期，因為要專注搜尋，我們並沒有充分地發揮這種精神。隨著組織結構的擴大和一批外部來的工程總監的加入，我開始擔心谷歌中國是否能夠複製總部的創新文化？

我不斷告訴工程師們，谷歌是一個工程師當家的公司，管理方式是自下而上的，通常最主要的溝通是發生在工程師與工程師之間，而不是主管與主管之間。這就意味著很多事情都需要工程師積極主動並自己作出決定。但我發現，中國的員工還是根深蒂固地習慣於老闆發號施令，習慣於重要決策問老闆，有了問題找老闆解決。

谷歌中國的運營總監陶寧不厭其煩地在公司內部傳播“當家作主”的理念，但我們發現，這樣的理念無法靠抽象的概念深入人心，尤其對於那些沉浸在“被領導”的慣性思維中的員工，他們以為這只是如同裝飾品一樣的“空話”。

陶寧決定用實踐的方