淨雅的管理故事與哲理

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他想到作為酒店的管理者，對考核的細節瞭解肯定不多。而考核表背後的東西只有自己最清楚。於是，他寫了一份《關於績效考核的分析報告》遞交給酒店的領導。總經理看後讚不絕口，在總結會上還把他立為標杆，號召大家向他學習。

領導的鼓勵給他帶來更

多的啟示：“平時做工作，習慣於領導安排什麼就做什麼，這種被動的工作方式，讓人難以體會到工作的樂趣。而主動地去做事情，不但在工作中可以體會到身心愉快，也會大大提高效率。同樣是做事，為什麼不採取主動思維的方式去做呢？”

故事的哲理

心有多大，舞臺就有多大。這絕不是一句虛無的廣告語。即使是簡單乏味的重複性工作，它的背後也有很多上級要知道的管理學問。當你看不到這些學問時，剩下的就只會是簡單乏味；當你看到更高更遠的價值時，面對的就是愉快充實！

危機中的精彩

大環境惡化、政策突變、關係糾紛、自然災害、市場變化等突發事件是常有的。如何應變始終是對企業的嚴酷考驗，處理得當，則平安無事，甚至因禍得福，否則就可能猝然倒下。

企業，特別是大眾服務業，時刻要有一套應變實發事件的思想與組織上的準備。重在員工與幹部時刻為企業安全著想，對任何可能發生的事故危機有預見性，早作準備，把事故危機消滅在地平線上。

世界著名的高效能企業豐田為杜絕錯誤事故，提出回答“十五個為什麼？”的制度，海爾為了防止決策失誤造成重大損失，提出“決策後的決策”，即“二次決策”制度，這些都是預防危機事故發生的好辦法。

淨雅化解危機的辦法是把一切事故發生的可能，透過制度與文化把它消滅在地平線上，並把壞事變成好事，這是淨雅管理與文化的一大特點。

一、是對突發事件要保持冷靜，並透過安撫政策不讓員工心裡有任何負擔和不安。二、對不利於自己的謠傳與流言，要公示於群眾，動員全體員工把憤怒化為行動，用事實回答謠傳。三、對風險性很大的事，領導要親自處理，以保證不因怠慢而惡性發展。尤其是對老員工或領導犯錯誤更要細心，情重又要堅決果斷，絕不姑息，以免後患。四、對投訴、批評、錯誤採取什麼態度和辦法是檢驗領導水平和能力的試金石。委屈抱怨、給自己找藉口，都是不負責任的表現。尤其在沒人監督之下員工也能做到嚴格認真，是避免產生危機、迅速化解危機不可替代的組織能力。

只有這樣，才能把危機消滅在地平線上。

。。

“非典”不關門！不減工資！

—真正的文化，就是困難時的抉擇

哲理的故事

2003年4月10日，“非典”陰霾籠罩著全國上下，人們都處於一片恐怖之中。

三天後，全國關於“非典”的緊急通知正式下發，一夜間企業停工、學校放假、大小飯店悉數關門。那時的淨雅每天收入只有幾萬塊錢，連正常支出都不夠。

淨雅高層召開緊急會議，商量如何應對危機。會上有人

提意：“咱們也關門算了，這樣可以省一大筆開支呢！”

關門確實好處很多，可以將員工遣散回家，薪金省了，還能和物業、合作伙伴提出停業休整，這樣又可以省下大筆的房租。

但張永舵總裁認為：雖然現在客源少，同行大部分餐飲企業都關門了。但此時也恰恰是企業組織學習，提升員工素質的好時機。如果酒店關門，

員工就得回家，士氣就會受到影響。

最後，領導高層達成一致意見：一、“非典”期間，淨雅保證全體員工正常發全額工資；二、所有員工堅持到崗上班，組織全體員工進行學習，藉此機會提高整體技能。

“非典”過後，媒體關於“‘非典’期間淨雅不關門，

員工工資照發”的報道在客戶中傳為美談。

故事的哲理

真正的文化，就是面對困難、面對利益時的企業抉擇。只有在這種重大事件面前接受住了考驗的文化，才會真正得到員工和社會的認可，同時企業也一定會得到超值的回報。

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“做京城著名的美食頭等艙”

—用真誠將流言粉碎

哲理的故事

2006年，正當淨雅人一路高歌，大舉進軍北京餐飲市場時，一股強大而兇險的暗流正悄悄地向淨雅襲來。

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