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在統一集團董事長高畫質愿慶幸自己的親筆信終於為統一開啟匯源這扇艱澀的大門時，朱新禮也正在慶幸統一為其下一步發展確立的新標杆。
朱新禮最終選擇統一，也有其經營戰略上的考慮。統一在臺灣依靠“通路＋產品”的互推策略，成為當地最大的食品飲料企業。高畫質愿擔任董事長之後，立志要將統一建成東南亞最大的食品企業。在通往這個宏願的道路上，統一除了一反常態地大肆收購本土企業之外，其賴以成功的“通路＋產品”的互推經驗也將在東南亞地區得以複製。“通路”亦即我們常說的渠道。藉助統一的渠道優勢，假以時日匯源就可以輕鬆獲得東南亞市場。此外，統一在大陸渠道的延伸能力極強，這也可以為渠道張力欠缺的匯源所用。而在渠道互補上達能和“兩樂”對匯源幾乎幫助不大。書 包 網 txt小說上傳分享
二、重渠道，匯源相中統一（2）
此外，與統一的合作可以避免相互之間的內部競爭消耗，以前不停地打價格戰，合併一後就可以馬上提價了。朱新禮還規劃未來統一極有可能會將其飲料業務全部裝入雙方的合資公司，匯源可以借統一進入其它食品領域。對於這些巨大的誘惑，朱新禮不可能不動心。朱新禮還計劃將這種合作模式推廣，匯源還可以把目標瞄向歐洲、美國市場，將與這些地區的企業合作，利用統一的銷售網路幫助匯源進行市場推廣。
基於以上考慮，朱新禮早已對統一心有所屬。更進一步堅定其決心的是，統一一旦進入後其他投資人對此的反應。顯然統一獲得5％股權後，對後續的合資談判影響不大，在談判桌上所有的投資人對匯源的追逐又會再回到起點。這意味著朱新禮仍然掌控著面對資本的主動權，與德隆合作讓他明白了掌控主動權的重要意義。而達能和“兩樂”則顯得野心勃勃，達能希望以更高價格獲得更多股份，而“兩樂”則更傾向於直接單獨收購80％、甚至90％的股權，而統一願意對僅僅5％的股權支付3030萬美元的“天價”。兩家企業的文化比較接近，價值觀比較接近，統一給出的價格也還比較高。用朱新禮的話說，兩家聯手真正做到了“強強聯合，優勢互補”。
作為國內最大的果蔬生產企業，匯源集團的出資卻是以資產出資，當時的匯源集團到底有多大家底？
匯源集團在2005年1月31日釋出的一則招標公告透露了匯源集團的家底，截至2004年年底，匯源集團的總資產規模達到49億元，匯源品牌價值56億元。這意味著朱新禮傾其所有家當與統一成立了果汁控股。
誰都知道，跨國產業巨頭之所以不惜巨資收購國內企業，目的無非有二，一是想要獲得你的資源，一是想要逐步消滅你。
如果說與德隆的合作是朱新禮對資本市場的謹慎和摸索，那與德隆交過手後他就變得更加老到和駕馭從容。與引入德隆模式截然不同，朱新禮在與統一的合作中，還空出了其它一些戰略股東的位置，它們的存在對同時尋求擴張和安全的匯源，有著深刻的意義。
朱新禮很清楚融資的風險，但他也不忌憚任何一個對手。對於精明的朱新禮而言，他早都有了佈局。高畫質愿當時的遠景是到2007年使統一成為東南亞最大的食品企業，而大陸市場已成為統一向前衝刺的重中之重。僅僅持有5％股權的統一肯定還要增持，早已洞悉這一點的朱新禮則在股權開放之初就精心構建了第二家、第三家戰略股東的進入局面，以達到它們之間的相互制衡。
朱新禮原來設想的最佳方案是出讓約40％的股權同時引入兩家以上的戰略股東，“最好是可口可樂和百事可樂同時進來，這樣它們可以相互制衡。”在公佈引入統一的訊息之後，朱新禮透露“和統一的合資公司只涉及了匯源全部工廠中的10家。”老朱強調，所以並不排除未來會繼續和可口可樂等國際夥伴合作的可能，看來他對於可口可樂也是青睞有加的。
2005年3月，朱新禮指示匯源集團分拆其果汁產品業務，與統一透過傳真形式簽署了組建中國匯源的協議，兩個老對手在開曼成立這家名為“中國匯源果汁控股有限公司”的合資公司，圖謀打造東南亞最大的果汁生產企業。新的合資公司董事長一職由匯源集團董事長朱新禮出任。txt電子書分享平臺
二、重渠道，匯源相中統一（3）
在合資公司中，北京匯源集團利用固定資產出資，佔95％的股份；臺灣統一集團透過其開曼統一投資3030萬美元，取得了匯源控股5％的股份。
從德隆手中重新奪回匯源帝國的控
