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出著名的梅賽德斯三點星商標。因此，這家微型轎車合資企業要在歐洲專為Smart轎車設立眾多銷售中心，目前第一批計劃設立的100個銷售中心正在籌建之中，其中有些中心將建在百貨商場和飛機場附近。這些中心除了銷售Smart轎車外，還將賣Swatch手錶和其他非汽車產品。梅賽德斯想學習運用一種全新的方式來銷售轎車，而且它也將從製造Smart轎車之中學到很多東西。按設計方案，整車可以在5小時以內組裝完畢，11家主要供應商按照日本的模式直接在廠區製造各種組裝部件。
關鍵問題是梅賽德斯能否真正控制小型轎車的製造成本並獲取利潤。這要是在5年或10年前，可以說肯定不行。但在現在，勒德維格森說：“他們已經找到了把成本控制在預算以內的辦法，這在前沃納時代絕無可能。”
10年前，沃納還未進入梅賽德斯…賓士公司工作。當時他在德國Continental輪胎公司工作，並一步步升到總裁的位子上。1987年，應當時德國銀行總裁艾爾弗雷德·赫豪森之請，沃納便轉到梅賽德斯一賓士公司工作，並被委以副總裁之職。德國銀行擁有Continental公司的股份，並且是梅賽德斯一賓士公司的大股東。赫豪森當時任該公司監事會主席。沃納與赫豪森的關係相當親密。他們第一次見面是在60年代，當時這位銀行家赫豪森就想從Continental公司挖走沃納手下的一名經理。兩個人都有不平凡的工作經歷，並且都熱愛體育運動，都是德國國家隊運動員：赫豪森是曲棍球隊隊員，沃納則是游泳隊隊員。沃納回憶說：“我們之間有一種相互依賴的關係。事實表明，答應赫豪森的推薦而轉到梅賽德斯是正確的。”
◇目瞪口呆
赫豪森於1989年被恐怖分子殺害之後，沃納與赫豪森的繼任者希爾馬·科珀建立了牢固的關係。後來，這種關係至關重要。1992年，當IG金屬公司決定任命沃納繼任尼福的職位時，IG金屬公司工會透過認真考慮準備否決對沃納的提名。工會基層會員因沃納在工人工資和勞動條件的談判上毫不讓步怨恨在心。科珀成功地化解了這種對立情緒。
梅賽德斯在告別80年代的高額利潤之後，急需一位推動變革的領袖。當時日益強勁的德國馬克導致出口特別是對美國的出口一挫再挫。而此時價位合理的日本凌志和Infiniti豪華轎車卻如日中天，橫掃美國市場。賓夕法尼亞州威爾克斯…巴里市的一位北美梅賽德斯代理商羅納德·厄特雷說：“我被嚇得目瞪口呆。凌志真是催人猛醒。”
就在沃納接任的1993年，梅賽德斯下滑到虧損8億美元的低谷。佔銷售量絕大部分的E級和C級車型都是8到10年的老車型了，且產量很難突破50萬輛大關。公司機構設定臃腫，從基層銷售中心到董事會，要經過六級經理。沃納大膽改革，將六級削為四級。麥肯錫（Mckinsey）諮詢公司的研究表明，設定成百上千的經理崗位所需的成本要大於這些經理對收入所能做出的貢獻。
工廠經理們有責任控制他們工廠日益膨脹的資金預算。小型客車分部主管朱爾金·哈伯特說，梅賽德斯幾年來一直在做著各種努力要削減這部分預算。沃納的大膽整頓立見成效。1993年轎車經營部固定資產方面的資金投入從1992年的18億美元降到8．5億美元，削減了一半以上。1995年，雖然新產品方面的花費很大，但總的支出也不過12億美元。一旦當經理們被要求為各自所支配的資金的收益率負責時，他們馬上一改過去那種把預算做得越大越好的英雄氣概。
當然，這種方式有可能會遭到人們的誤解。比如說，有些內部人士私下裡攻擊說，沃納所做的大多是貫徹別人的思想，並且都是在他成為總裁前已經決定並實行的。沃納輕聲笑著說：“如果他們認為這些都是他們的思想，倒是更好。”他語氣裡帶著一絲諷刺補充道：“如果要他們貫徹執行我的思想，那就達不到我想達到的目標。這思想必須是他們的。”
◇收效顯著
最大的挑戰還是來自對企業文化的重整。長期以來，梅賽德斯的傳統模式是由工程師們主宰一切所形成的，即製造最好的轎車而不問需要多少花費，然後在高得驚人的成本上再加上一定的利潤，構成售價。就在接任執行長之職前不幾日，沃納徹底摒棄了這一戰略。沃納說，將來梅賽德斯將根據市場情況確定一個目標售價，然後根據目標售價安排生產。客轎車主管體伯特解釋說：“我們必須打破這樣一種思想框框，即每種新型轎車必須比前
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