必要的革命

第3部分 (第2/4頁)

和互動。

簡言之，為了塑造可持續的未來，我們不僅需要共同工作，也要以與以往不同的方式工作。這就是本書所要描述的主要內容。

在《必要的革命》這本書裡，我們將討論在三個相互關聯的領域中，我們所面臨的挑戰：能源和交通、食物和水、廢棄物和毒性物質（我們製造和遺棄的東西）；討論由此產生的不平衡，當太多的資源都集中在太少的人手中的時候，這是必然的結果。

我們將考察這些問題的起因，也會探討為什麼這些問題只是源於一種我們已經習以為常的生活方式的表面症狀：這種生活方式雖然創造了偉大的進步，但也造成了越來越大的副作用。假如我們要超越零碎片面的反應模式，創造持久的變革，那麼看清楚將眾多不同問題聯絡在一起的深層模式，就是至關重要的。

但是，我們最關心的，還是探索這些問題帶來的巨大機遇，探討商業創業者和社會公益創業者如何挺身而出，從這樣的機遇出發，建立蓬勃發展的各種新型企業、新型網路和新型組織機構。

60億人（很快就到80億或90億人）如何才能可持續地共同生活在一起，對這個問題，沒有人有最終答案。但終極方案恰恰是我們所不需要的。工業革命沒有哪個人曾經計劃過，也沒有哪個政府部門曾經負責過，更沒有哪個企業曾是開路先鋒。相反，是無數具有首創精神和富於勇氣的行動，創造了決定性的臨界量變點，使變革勢不可當。工業革命不是計劃出來的，而是創新造就的。下一個時代也不會例外。

隨機的創意行動聚集在一起，也不會有什麼作為，一場革命則會改變社會本身，兩者區別的關鍵在於是否產生了思想方式上的轉變。工業時代常常被稱為“機器時代”。這是因為，機器的興起和機器的執行方式，改變了人們的思考方法和工作方式。沒用多少時間，人們要像機器那樣工作，就成為普遍的期望，流水生產線則成為組織機構的效率和標準化的標誌。漸漸地，機器思考方式的主導範圍遠遠超出了生產製造。經濟的發展和進步，成為效率和生產率提高的同義詞；文化的進步也等同於令人眼花繚亂的新技術開發；而自然界，包括與我們同住地球的其他生物，則被降格為“自然資源”，成為對經濟機器的投入。

只有用另一種不同的方式思考，可持續的世界才有可能。今天的創新者們把自然界而不是機器，作為他們的靈感來源，他們學習如何觀察自己也身處其中的更大的系統，學習如何跨越任何可以想象的邊界，推動合作，由此他們展示出另一個未來是如何創造的。觀察系統、跨界協作，以及立足創新而非解決問題，這些核心能力成為這場思想方式轉變的基石，也最終會成為其工具和方法的基礎。

在超過四分之一世紀的時間裡，我們先是在麻省理工學院工作，然後是透過國際組織學習學會（Society　for　Organization　Learning，　SoL）全球網路，致力於幫助各種型別的組織機構“學習如何學習”。這自然引出了一個問題：“學習是為了什麼？”在相當一段時間裡，通常對這個問題的回答是：學習是為了讓企業更有能力創新，並且更賺錢；學習是為了使學校能夠幫助學生學習；學習是為了讓政府組織能夠更好地為選民提供服務。然而，過去10年裡，我們還開始看到一個更大範圍的回答：學習是為了塑造一個超越工業時代的、對所有生命都可持續的、欣欣向榮的世界。這也許是人類自古以來最大的學習挑戰，要求各類組織機構都發揮出非同尋常的領導力。

這絕不是空中樓閣式的辭藻，也不是學術的理想主義，這實際上是當前組織機構和個人在共同工作中已經體現出的方式。大家在本書中將要遇到的組織和個人，已經開始實踐新的管理模式、領導方式和最終的創造價值方式，不僅是為了今天的實際需求，還是為了明天。他們的實踐，正在全世界成百上千、各種規模的企業和非企業組織中傳播。把這些理念廣泛付諸實踐是沒有靈丹妙藥的，但還是有一些基本原則、實踐案例和起步方法。

小？結

在組織與系統的變革工作中，我們學到一點：要想事先發現領導者，非常困難。有時CEO或者總裁就是領導者，但往往領導者在企業等級體系中並沒有明顯的權位。他們並不搖旗吶喊，大聲疾呼變革，而是富於激情、努力自下至上地改變自己的組織。他們通常是心態開放的務實派，對未來充滿關注，但對於應急措施、情感妙方以及對複雜問題的膚淺解答這類東西，保持懷疑。他們對自己的組織的運作，有來之不易的深刻