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許多公司已經開始理解他們所面臨的資源限制。例如，制鋁業要消耗大量的水，美國鋁業公司（Alcoa，簡稱美鋁公司）在20世紀90年代中期開始意識到水資源短缺已經在影響其業務發展了。公司研究了未來的相關趨勢，意識到情況只會變得越來越糟糕。1997年公司設立了大膽的目標，即把廢水排放量降為零，並據此重新考慮設計工廠執行的基本規則。可口可樂公司面對的水資源問題則更為嚴峻。歷經幾年時間努力改善公司生產廠家內部的水使用效率，可口可樂的高層逐步意識到，各個裝瓶廠所在的水源流域的總體健康才是真正重要的。於是可口可樂與世界自然基金會簽署了為期五年的合作協議，以實現把抽取的水再“返還自然”的新目標，同時建立獨立認證的機制。（本書後面還會講到美鋁和可口可樂的故事。）
擴充套件管理工作範圍並考慮影響未來的限制因素，就意味著挑戰現有的思考方式和心智模式。無法開發這種能力的組織在面對不斷增加的問題時，就會傾向於使用自己比較能夠操控的短期應急措施，這是習慣使然。其實可口可樂在節水方面的工作也是從避免浪費和降低成本起步的，公司首先幫助經理們提高了對這方面工作的重要意義的認識。但短期緩解方法往往成為拖延處理深層問題的藉口。例如，許多公司當面對水資源短缺問題時，往往把生產廠遷到那些政府管控不嚴的國家。他們很快把越來越多的錢都花在政府公關和自我形象的粉飾上面，而背後的根本問題卻沒有著手解決，並且越來越嚴重。
第4章 新思考，新選擇（3）
開擴管理工作範圍並正視深層問題，這項工作進行到一定程度時，人們的眼界就會開啟，就會看到全新的機會。美鋁公司看到的是無水制鋁生產過程的根本性創新，可口可樂公司看到的是成為全球水資源管理的積極推動者。不能超越傳統管理工作界限的組織，就無法發現這種機會。
雖然系統思考今天已經得到廣泛宣揚，但許多組織並沒有能力去實施系統思考，原因在於還沒有對這方面的技能和工具的開發投入。富勒曾說，不要去教人接受一種新的思考方法，只要給他們一個工具，因為人們在使用工具的過程中就會產生新的思考方法。
本書後面部分會介紹許多系統思考的工具。但最開始必須要觀察模式結構，即使是簡單的觀察，如，注意到某個“解決方法”提案中潛在的副作用。例如，公司透過裁減客戶服務人員來改善利潤率，但潛在的副作用是導致客戶不滿，進而轉向競爭對手，這樣造成的利潤下滑更為嚴重。潛在副作用的模式，往往是隻關注應急措施而忽略深層、更根本解決方法的轉移負擔模式的一部分。
面對可持續性這類複雜問題，使用“模式語言”來描述和探討深層結構模式，會很有幫助。比如面對水資源短缺的問題，公司很容易落入轉移負擔的模式。把工廠遷到水源較豐富的地方，或水管控較寬鬆的地方，目前這也許沒什麼問題，但如果你面對未來，發現水資源總體上會越來越短缺，問題就來了。如果你願意面對未來，你就會考慮更根本的解決方法：“讓我們和當地社群共同協作，更好地管理水源流域吧。”要能夠看清這個模式，特別是要看清那些迴避更根本的解決方法的應急措施和症狀緩解法，這些都意味著問題會再回來，並導致更多的症狀緩解法。這是個很有幫助的修煉，它讓管理層更深入地考慮各種選擇方案。
觀察更大的系統以利於作出戰略選擇，這沒有什麼不可思議的地方。神奇的魅力會來自大家實際完成這一工作，並從中真正學會如何共同思考。
2。 跨界協作
世界是由組織機構和組織機構的網路塑造的。因此，作為系統思考者的個人最終並不重要。歷史上曾經出現過許多智者，我們這個時代也不會例外。隨著工業時代走向終結，應對當今挑戰所必須的系統智慧是集體性的，必須透過不同層面的人來共同開發，包括組織內外、跨越產業、社群和全球供應鏈的團隊和網路中的各級人員。
正因為認識到了這一點，過去十年在商業界，近來也包括在商業組織和非政府組織之間，各種協作計劃在不斷增加。例如，世界可持續發展工商委員會（World Business Council for Sustainable Development）已經宣佈，自己的企業會員已經代表世界GDP的三
