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動的“作秀”，也不大可能騙過非政府組織、政府管制機構和環保活動家，因為他們已經認識到，銀行在推進環保責任方面扮演著關鍵角色。
20世紀90年代，環保活動家針對石油、化工、木材和鋼鐵等行業的大型企業排汙的抗議活動，開始逐漸日常化。此時，大家也開始清楚地意識到，把目標指向那些為這些行業提供資金的機構，是更為有效的對策。細查各大銀行的借貸明細、發起廣泛公眾活動，“曝光”那些給危害社會和環境的商業行為提供了資金的機構……事實證明，這是一種相當行之有效的方法。例如，在2005年，抗議者身穿危險品防護服來到摩根大通銀行的辦公地點，讓全世界瞭解，摩根大通正向印尼的非法砍伐企業和秘魯的一家採礦企業的侵犯*行為提供資金。《時代》週刊報道：“僅僅兩週之內這家銀行就宣佈，將會制定政策，促進可持續林業發展方案，保護土著居民權利，並切斷可能被用於非法砍伐的資金。”
第8章 風險與機遇：可持續發展的商業緣由（4）
“雨林行動網路”（Rainforest Action Network，RAN）全球金融行動的負責人艾麗絲·霍格（Ilyse Hogue）在接受《時代》週刊採訪時說：“現代社會迫切需要在生態行為上‘掉頭’，私人銀行業比任何其他行業更有能力啟動這項程序。”4
“雨林行動網路”的執行董事邁克爾·布隆（Michael Brune）補充說：這個組織早在10年前就決定“追蹤錢的走向”。他們以有影響力的消費者和投資機構為目標，開展市場活動，試圖規勸這些企業停止其破壞性的環境政策。“雨林行動網路”培訓其員工和活動組織者，要他們像CEO一樣思考。讓他們問自己，什麼會促使CEO採取行動？
“比如博伊斯…卡斯科德公司（Boise Cascade）。如果你是這家林產品企業的執行長，你所關注的問題是把紙和木材賣到哪裡，從哪裡得到融資支援，”布隆說道，“所以，要想讓博伊斯…卡斯科德公司制定整體環保政策，我們就要先到市場上去找，找博伊斯…卡斯科德的客戶，比如家得寶。我們說服了家得寶。對於那些沒有獲得認證，未證明是來自管理完善的林場的產品，它們會逐步淘汰。在針對‘博伊斯…卡斯科德’的行動中，我們還走訪了400家其他企業。這用了好幾年時間。但是，最終在2003年，博伊斯…卡斯科德公司制定了公司層面的環保政策。”5 當家得寶這樣的900億美元市值的大客戶有話要說時，博伊斯這樣的57億美元資產的供應商自然是要小心聽著。
據布隆說，金融機構現在已經領悟到，要從資產負債表角度看待這個問題。“當銀行去看一項交易建議書的時候，‘環保責任’成為一項風險因素，”布隆說，“銀行還需要審查其他風險，諸如股東訴訟、聲譽風險、缺乏保險覆蓋等等。從概念上說，我們在銀行業所做的努力，與我們對家得寶所做的是一樣的。漸漸的，銀行業也開始行動，逐步停止為那些推進不可持續專案的公司提供貸款和融資安排。”
儘管類似的“壓力戰”法已經奏效：許多企業因此而清醒起來，意識到從前一直忽視的風險，但是，在推動真正的創新上，這些行動的效力也僅此而已。由於理解了這個問題，很多非政府組織和銀行，已經開始形成互惠的“緩和”關係，甚至合作形成網路和同盟。這類同盟之一是2004年建立的一個合作伙伴組織，參與者有銀行監察組織（Banktrack，一個由社會組織和個人組成的網路，致力於跟蹤監督私人金融業的運作）和世界上最大的30傢俬人銀行（包括花旗銀行、摩根大通銀行、美洲銀行、荷蘭銀行、巴克萊銀行、滙豐銀行、荷蘭商業銀行等）。正像滙豐銀行可持續發展風險管理負責人喬恩·威廉姆斯（Jon Williams）對《時代》週刊所說的，“每個參與者都對實現環境保護和經濟發展的平衡感興趣。我們相信大家都能既做好生意，又做了好事。”
機遇：風險的另一面
隨手翻一翻報紙或者商業雜誌，我們就能清楚地感受到，可持續發展的巨浪正衝擊著整個企業界。正在作出變革的並非只有金融行業，那些業績最優秀的企業正在引領變革的程序。比如，處於全球領先地位的投資銀行高盛集團，不久前分析了能源、採礦、鋼鐵、食品、飲料、媒體等六個重要產業部門，研究了這些行業中，哪些是在環保、社會和治理方面政策和策略的執行上得到公認的領先企業。高盛發現自2005年8月以來，這些領先企
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