決勝紅海

第25部分 (第2/4頁)

利益。

管理者必須清醒地認識到，權力的本質是一個主體對另一個主體的影響力。這種影響力產生的基礎，不僅源自人對法定權力的敬畏，更重要的是下級對管理者的人格認同，也就是通常所說的“人格魅力”。如果把管理者的影響力比喻成一個獨立的生命體，那麼法定權力相當於這個生命體的骨架，而人格認同則相當於血肉。如果沒有基本的人格認同，法定權力的影響力是極其有限的，管理者也將因此而使自己處於“外強中乾”的尷尬境地，成為一個弱不禁風的骷髏。

歷代的暴君都有一個共同的特點，他們一方面擁有至高無上的法定權力並且肆意濫用之，另一方面又幾乎得不到臣民們起碼的人格認同。因此，任何風吹草動都會令他們看似強大的政權風雨飄搖。

談及管理者的權力，就不得不談到兩種表象——“強勢”和“霸道”——的區別。二者常常被混淆。

“強勢”是一種風格。強勢的管理者，無論手中的法定權力是大是小，無論個人的性格是張揚還是沉靜，是直白還是委婉；在原則性的問題面前，他都會毫不含糊，旗幟鮮明。“強勢”的前提是下級對管理者的高度人格認同，並非取決於管理者本人的一相情願。

強勢的管理者在團隊中擁有深入人心的影響力和號召力，他習慣於以極其謹慎的態度行使自己手中的法定權力，因為他深知濫用法定權力的結果是排斥下級對自己的人格認同。

“霸道”的管理者最倚重的是手中的法定權力，可以說離開法定權力他就會寸步難行，因為除了法定權力的強制性作用之外，他幾乎沒有任何號召力和影響力。

是否正直、是否客觀、是否真誠、是否自信，是區別“強勢”和“霸道”最直觀的手段。需要說明的是，從組織行為的角度來看，評價管理者“正直”與否的標準，是要看他是否以組織原則（而不是社會上的標準）作為判斷人與事的標準。此外，“自信”與“自負”是有本質區別的，後者恰恰是極端不自信的表現；簡單地講，前者從來不會迴避自己的弱項或缺點，而後者則對此諱莫如深。

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端正態度（2）

如何對待變革

“變化”是任何人都無法抗拒的宇宙法則。生物必須透過本能的“進化”才能適應環境的變化，否則就會被淘汰。

組織的“變革”不過是“變化”的一種特殊表現形式。在不斷變化的市場環境中，企業如果不做出適時和適當的變革就不可能生存下去。正如變化是事物的永恆規律，變革也是企業別無選擇的常態。嚴格地講，企業的變革是在堅持“信念”（核心價值觀、使命和願景）的前提下對企業的戰略和組織做出的改變。“信念”是企業存在的本質和基礎，對“信念”的改變是一種更極端的變革，即“革命”。（詳見《黨史商鑑》第2章）

本章所講的“變革”不包含“革命”的成分，因此，企業的變革可以分為戰略變革和組織變革兩大類。

戰略是指企業在特定的時期透過某種途徑實現某個目標。由此可見，企業的戰略包含如下三大基本要素：

一是時間要素。也就是通常所說的戰略規劃期，一般為3~5年，也有3年以下或10年以上。戰略規劃期的長短並無定法，應由企業結合自身的需要而定。

二是目標要素。即企業在戰略規劃期內需要實現的具體的目標。

三是途徑要素。即企業實現戰略目標的基本途徑或方式，可以是總戰略下的子戰略，也可以是實現戰略的基本路徑。

所謂戰略變革，就是對企業既定的戰略進行修訂，或者把不清晰的戰略清晰化，把存在於個別高層管理者心中的感性而模糊的戰略以書面形式清晰地表達出來。具體形式亦無定法。

組織是實現戰略的主體。戰略的改變必然要求組織也做出相應的改變，以適應戰略實施的需要。

這就是所謂的組織變革。無論組織變革的方式、廣度和深度如何，其結果都必然帶來權力的重新分配和規則的重新界定。權力與規則都是以人為載體的，因此，管理者的利益必然會因組織變革而受影響，雖然這並不意味著全部是負面的影響。

這裡所謂的“利益”，是一種廣義的概念，並不僅僅指經濟利益，還有可能包含權力、地位、發展空間等等因素。明智的管理者應該明白一個基本的道理：只有透過價值創造（或價值交換）實現的利益才是健康的、正當的和長久的。如果僅僅把個人或團隊的利益建立在純粹“體制性”的基礎之