決勝紅海

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在實施基於協同OA辦公平臺的資訊系統時，必須採取“一刀切”的方式，因為資訊化給企業帶來的是全新的工作方式。

比如以前的一項報告或一筆費用的報銷，通常需要當事人直接拿著紙質的檔案向上級口頭彙報並當場簽字核准；但在資訊化辦公平臺之下，他必須透過系統的審批流程申報，把原本用於口頭彙報的內容以書面形式簡明扼要地闡述清楚。

這個過程看似簡單，但初次操作時還是會有諸多的不習慣。比如在起草流程時對流程類別的選擇就會令人無從下手。

一切都是陌生的。因為陌生，所以繁瑣而艱難。在這個時候，員工們通常會非常懷念從前習以為常的傳統手工操作方式。習慣的改變往往會產生焦慮、煩躁，甚至是牴觸的情緒。在這種情緒之下，他們會本能地排斥給自己帶來諸多不便的新方式。

許多管理者因此想到採取“循序漸進”的策略來讓員工逐步適應。實際上，這是不可能的。因為管理資訊化帶來的是習慣的改變，如果舊方式還能夠發揮作用，沒有人會去努力適應新方式。

唯一的辦法是徹底斬斷他們的“退路”，清除其“路徑依賴”，逼著他們走到新路上來。如果沒有這種“置之死地而後生”的勇氣，他們將永遠不可能擺脫對傳統方式的依賴。

這種對舊方式的“路徑依賴”心理與外語學習的心理頗為相似。為什麼成年人學習外語的能力不如兒童呢？因為母語已經在成年人的心智模式中形成了足夠支撐其思考問題、表達思想和攝入資訊的完整的“路徑體系”，用以應對日常生活或工作的所有需要，因此，他便對這個“路徑體系”產生了頑強的依賴。兒童則不然，他們還沒有形成這樣的“路徑體系”，更不存在所謂的“依賴”，於是更容易接受新的“路徑體系”（外語）。因此，與其說成年人學外語是因為學習能力的障礙，還不如說是無法擺脫對母語的嚴重依賴。

關鍵在於，基於協同OA的辦公方式遠遠沒有想象中那麼高深和艱難。一切畏懼情緒的發生都是源自“陌生感”。如果對新方式的初次嘗試遇到挫折，人們往往會不由自主地把困難誇大。正如人在黑夜中，因為未知而產生某種離奇的恐懼（比如對鬼神的幻想）。

“辯護式生存”是人的本性。在面對一項挑戰（比如一項新任務或新思路）時，更多的人會遵循這樣的邏輯：因為自己做不到，所以此事不可行。他們會努力質疑或否定這項挑戰的合理性。在實施管理資訊化時也是如此，員工的不習慣通常會直接派生出他們對資訊化辦公平臺本身的否定。

堅決清除對傳統工作方式的“路徑依賴”是實施資訊化辦公平臺的唯一選擇。雖然這樣做會在短期內造成陣痛或混亂，但這個階段會很快過去，人們一旦習慣了資訊化的辦公平臺（如果清除其退路，是很容易實現的），就會對這種全新的辦公方式產生新的“依賴感”。

要做到這一點，需要企業最高管理層下很大的決心，甚至不惜宣佈從某個時點起，不再接受任何傳統方式的請示或申請。通常來說，在這樣的決心之下，不到3個月的時間，人們就會被新的辦公系統牢牢“粘住”，反而不能再適應傳統的方式。

由此可見，實施管理資訊化其實是一種特殊的組織變革，核心的挑戰在於傳統工作習慣的改變。

組織變革有一個基本的原則，就是最大限度地避免多個矛盾焦點聚焦在一起，應該分階段進行各個擊破。

為了最大限度地減輕員工在習慣改變過程中的壓力和焦慮，企業對協同OA的產品選型，應採取“先簡單後複雜”的原則，切忌一步到位。也就是說，管理資訊化的實施能否成功，取決於能否徹底改變員工的工作習慣。因此，必須把“工作習慣”的改變作為首要的目標。為了改變工作習慣，需要一刀切；同樣，為了改變工作習慣，需要在資訊系統的功能選擇上做到“先簡單後複雜”。二者並不矛盾。

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清除“路徑依賴”（2）

如果一開始就選擇功能完備、操作複雜的協同OA系統，反而會讓員工淹沒在更大的陌生感和焦慮感中。

理性的做法是，在初級階段，協同OA的功能要足夠簡潔，只需能夠滿足企業執行的基本要求即可。並且，在這個階段，儘量使流程和許可權的設定遵循企業的現狀，儘量不要在實施資訊化的同時觸及企業其他方面的組織變革。因為實施資訊化本身就會給員工帶來習慣改變的焦慮感，組織變革也會如此，二者交織在一起，很可能突破員工能夠承受的