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施”的原則來解決計劃的效率問題；這個原則還有另一個好處，是使下級單位或崗位對上級計劃有全域性的把握。
在計劃的下達及其分解之下，企業便可以從成果導向的績效考核之角度，把考核目標分為三類任務指標：
第一類是計劃任務。顧名思義，計劃任務就是根據上級計劃分解而成的任務。
第二類是計劃外任務。計劃不可能面面俱到，相當一部分任務是不可能透過計劃來進行先期設定的；上級臨時決定的工作同樣需要進行成果導向的考核，這類任務在計劃之外，因此稱之為計劃外任務。
第三類是例行任務。例行任務是指某個崗位或部門長期、重複進行的例行工作，比如會計人員的財務處理工作；產品質量控制部門中的質量檢查工作等等。例行任務幾乎每天都在進行，其成果的合格與否往往與是否出現差錯相關。通常來說，沒有出現差錯或開展例行工作的過程沒有違反企業相關制度即可視為成果合格。因此，對例行工作的考核，通常以“差錯率”或“違規率”作為指標。
任何績效考核，無論成果本身是否能夠量化，都應當以量化的指標來體現考核的結果。也就是說，應該視各項任務的重要程度設定相應的分值，並以得分的形式來體現考核物件最終獲得的考核結果。基於此，同樣也應該結合考核物件的崗位性質，對其三類任務設定相應的分值權重。比如財務部門中出納人員的例行任務之分值甚至可以達到90％以上，因為這個崗位的絕大部分工作內容是例行性質的；而銷售或策劃部門的例行任務之分值則可能僅有10％。
假設把企業下屬的部門分為兩類：支援性單位和經營性單位——通常來說，財務、行政後勤、人力資源等部門可以歸為支援性單位；分公司、研發部門、生產部門、質量管理部門、策劃部門、銷售部門等等與生產經營直接相關的部門則可以歸為經營性單位。
在支援性單位和經營性單位之間，三類任務的分值權重則應該有所區別。原則上講，經營性單位的計劃任務所佔的分值應該相對較大，以此來增強其工作的計劃性。計劃性程度對經營性單位的業績影響是很大的，缺乏必要的計劃性或計劃變更過於頻繁都非常不利於此類部門的執行。
在以分值形式對工作成果進行量化考核的方式之下，應該確定這樣的評分原則：如果某項任務的成果合格，則獲得相應分值之滿分；如果不合格，無論其中有多少比例是合格的，都應該為零分。理由有二：
其一，市場準則的延伸。透過這種評分原則來強化員工的市場意識：一方面，客戶在通常情況下不可能以折扣價來接受企業提供的不合格產品或未成品；另一方面，如果企業允許產品或服務形成過程中的各個環節（即各個崗位的分解計劃）打折扣，以企業與客戶之間的產品或服務交換為界，那麼，就會在客戶對產品或服務的驗收標準和企業與員工的驗收標準之間存在著一個落差，這個落差便會直接或間接地反映為某種形式的企業管理成本或風險。如果企業無限度地承擔這樣的落差，那麼，最終的結果只能是企業自身的失敗。企業失敗了，員工是不可能成功的。實際上，這個落差的存在恰恰是許多企業失敗或破產的根本原因。
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成果？成果！（3）
其二，確保公平公正。在績效考核過程中，最大限度地減少人為因素的影響是確保考核公正的不二法則。如果允許視成果（未完成或不合格的）之實際完成程度給予相應的折扣分，那麼，在這種貌似公正合理的做法之下，實際上為考核主體對不同考核物件之間的不公正對待埋下了隱患。
目前國內企業普遍採用的績效考核方式，無論始因於什麼原理或理念，僅從表現形式上，大多存在兩種失誤：
失誤之一，是在考核內容的結構設計上，把考核物件的言行（即能力或素質）與任務的完成混淆為一體。在同一類考核中，既包含當期的任務完成情況，又包含當期的言行（即能力或素質）的表現。片面地理解，這樣的做法看上去比較全面，但在實行的過程中，此舉最大的問題有三：
第一，沒有為員工提供明晰的導向，使之誤以為作為企業的僱員，提供其所創造的價值（即工作成果）只是一個部分，而不是全部。
第二，工作成果的考核週期，應該比言行（即能力或素質）的考核週期要短得多，因為前者的結果呈現得很快，對企業整體績效的影響也最直接；而後者的結果呈現相對較緩慢，對企業整體績效的影響也是間接的。
