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這樣的障礙。因此，變革深層次的阻力來源於對這種參照基準的揚棄，尤其是當有人從這樣的基準中獲益的時候，他們就會有意無意地、直接或間接地抵制變革，或者採取消極不合作的態度。根深蒂固的習慣加上基於既有規則的利益期待是變革過程中必然面臨的最大障礙。
從組織行為的角度來看，很少有人會放棄期待中的利益或改變從前的習慣。從某種意義上講，變革的過程就是“逆水行舟”的過程。不過這裡的“水”，不是所謂的“道”，而是人的既有思想或習慣。絕大多數人是不願意被改變的，至少是不習慣於改變。因此，企業主和變革者都必須清醒地認識到，在變革過程中，反對或抱怨的聲音是必然會出現的；如果沒有了這種聲音，抑或這種聲音的出現過於輕描淡寫，反而倒是匪夷所思的事情。
過程與較量（7）
對變革的反對或抱怨，大多源自三種可能：
第一種是舊體制的既得利益者發自內心的反對。這是必然的，也是變革大計主要的障礙和物件。對於這部分反對者，基本的處理原則有二：一是盡最大可能地爭取和改變每一個可能改變的人，幫助他們實現自我超越，從“反對派”轉變為“支援派”。二是堅決清除頑固不化的鐵心反對者。並不是每個人都是可以被改變的，也不是什麼樣的改變成本都有承擔的必要。只是在清除這類“惡性腫瘤”時要分外注意技巧或策略，出於洩憤或報復，他們大多會在離開的同時留下“毒丸”。這種“毒丸”之最常見的核心，就是對變革者惡意的中傷，或者蓄意製造變革者與企業主之間的不信任。
第二種是忌妒者的本能反應。無論變革者在變革之前的地位如何，即便原本就是僅次企業主的“實權人物”，也會因為主導變革而使自身的形象被迅速聚焦，甚而會使他手中的法定權力迅速擴大。這會在客觀上改變企業高管層原來在權力分配和角色分配上的既有格局，因此必然遭到忌妒。但是，如果對忌妒者處理不當，他們就會進而演化為變革的反對者；而他們反對的手段，也大多會在企業主面前丟擲種種別出心裁的“讒言”，擾亂企業主與變革者之間的默契和信任，進而達到把變革者“拉下馬”的目的。他們並不在乎是否會因此影響企業的變革大局，甚至會暗含幸災樂禍的期待；他們只在乎成功報復後帶來的心理快感。
如果對此掉以輕心，必然會釀成更大的隱患。不可不防。
對此類人物的處理是對變革者胸襟、定力和智慧的考驗。不可不慎。
第三種是曲解者。實踐表明，在企業的任何大政方針施行之初，絕大多數員工都會存在這樣那樣的曲解，有的曲解甚至可能與這些大政方針的原意正好相反。這種曲解是三種原因作用的結果：一是員工的崗位特殊性決定了視野的侷限性，使他們不可能深切地理解企業發展的全域性性問題；二是人對新生事物的理解通常都會藉助於“想當然”的印象；三是變革反對者推波助瀾的結果。
在這種局面之下，唯有強勢主導方能確保變革的成功。
所謂“強勢”，首先意味著清醒的判斷和頑強的堅持。這種判斷和堅持的主體，與其說是變革者，不如說是企業主。在變革大計之下，在複雜的人心和真假難辨的資訊面前，對企業主的判斷力是一個嚴峻的挑戰。當反對或抱怨的聲音出現時，企業主應當清醒認識到，無論它以什麼樣的形式，無論它包裹著什麼樣聳人聽聞的暗示或搗毀，它的出現都是必然的，都是有意無意的，甚至不約而同地指向對變革本身的質疑或抵制。
但遺憾的是，許多企業主都過不了這一關。
更重要的是，企業主和變革者都必須明白，在許多情況下身處各個專業分工崗位的員工更多的是一種“瞎子摸象”式的曲解者，對於變革新主張的理解和判斷，很難具備應有的高度、遠見和整體把握。對於他們的聲音，要知其然，更要知其所以然，更不能片面地被這種聲音所左右。商鞅變法之前曾對秦孝公說，“疑行無名，疑事無功。且夫有高人之行者，固見非於世；有獨知之慮者，必見敖於民。愚者闇於成事，知者見於未萌。民不可與慮始而可與樂成。論至德者不和於俗，成大功者不謀於眾。是以聖人苟可以彊國，不法其故；苟可以利民，不循其禮。”（《史記·列傳第八商君鞅》）
“強勢”還意味著旗幟鮮明地向員工傳遞清晰的訊號，時時處處明確表示（根據變革新主張）企業提倡什麼，反對什麼。對於符合變革新主張的行為，公開、高調予以肯定、支援甚至表揚或獎勵；對於有悖於變革新主張的現象，公開予以批評，
