決勝紅海

第11部分 (第2/4頁)

出於人的本性，在今天依然不會有太多實質性的改觀。

這種對變革者的細節的攻擊有時候甚至是看似荒誕不稽的，正如當年海瑞遭遇的抨擊。“有一次總督胡宗憲竟然以傳播特別訊息的口吻告訴別人，說海瑞替母親做壽，大開宴席，竟然買了兩斤肉。”（同上，第127頁）

但攻擊的效果卻一點也不離奇，並且通常都會有非常高的命中率和殺傷力。因為反對者會不約而同地集中火力，力爭透過對變革者“妖魔化”來首先驅趕其出局，然後再順理成章地逐步否定變革本身。

有意思的是，即便這種攻擊失敗，反對者的風險也是極低的。因為他們本來就已經是一個無需任何遮羞布的形象，而變革者卻不能留下任何瑕疵。這種境況，可以用北島的一句名詩來類比：“卑鄙是卑鄙者的通行證，高尚是高尚者的墓誌銘。”剔除詩中過激的情緒宣洩，僅僅從它揭示的真理來看，這個類比也算得是真切的。

因為任何針對變革者的攻擊一旦得逞，都會迅速演化為對變革者的全面否定，並進而演化為對變革本身的全面否定。在這種時候，企業主往往會於不知不覺之間被牽著鼻子走進一個無法轉向的死衚衕；而變革者的命運，則往往逃脫不了“出師未捷身先死，常使英雄淚沾巾”的結局。

。。

“應該”或者“是”（1）

自古及今的變革者，大凡都有一個不討人喜歡的共同性格，就是“峭直刻深”。什麼叫“峭直刻深”？用易中天的話來說，“峭，就是嚴厲；直，就是剛直；刻，就是苛刻；深，就是心狠。”司馬遷評價商鞅是“天資刻薄人”，評價晁錯是“為人峭直刻深”。《宋史》評價王安石“性強忮”，用今天的話來說就是其性格強勢而尖刻。

何則？識之徹、痛之深、恨之切、操之急也。

變革是一項艱辛的事業，需要激情、創造和堅韌；如果沒有這種見識和情懷，很難想象會有哪一位變革者能夠投身其中。

然而，激情往往與偏執及敏感相伴而生，但這些都是表象。對於變革者來說，因為急切，自然常顯憤激，並因此給人留下“不沉著、不穩重”的印象；因為對問題透徹的理解，而對種種盲人瞎馬似的反駁時，自然不可能“善於採納不同意見”；因為深知變革的成敗維繫於企業主的信任，自然敏感於後者的情緒變化。但可悲的是，這些都會成為反對者的口舌或把柄，至少也會成為滴水穿石般地攻擊變革者的契機或突破口。

由此可見，對人際關係的處理通常都會成為變革者的軟肋。

變革者如何從容處理各種複雜的人際關係？深探細究之，大凡都在“應該”或者“是”二詞之間。

大概有不少的變革者，甚至是並不負責變革的職業經理人都難免陷入這樣的怪圈：對自己並不崇敬的企業主沒有工作的熱情；對自己崇敬的企業主，則一不小心便會掩耳盜鈴地把對方的優點無限擴大，進而理想化或完美化。當然，這種局面的形成，大致也有企業主的虛榮心在作祟，雖不說推波助瀾，至少也是聽之任之。

對企業主“完美化”的結果，便是加劇變革者的過敏與受傷。先是對企業主的缺點，抑或人性的弱點視而不見，然後就是對他的要求越來越高。總是想當然地認為自己的老闆“應該”怎麼樣，或者“應該是”什麼樣的。然後，那些“不應該”出現的情形，哪怕是一丁點兒小瑕疵，都會變得難以接受。

這是一種人為的虛幻錯覺。

如果以“應該”之心度上級，自然免不了越來越敏感，越來越受傷；如果以“應該”之心度下級，則免不了越來越苛刻，越來越憤激。如果把變革的主張單純建立在對人“應該”狀態的要求之上，無異於企圖費盡心機去建設一個空中樓閣。

在企業的變革過程中，變革者尤需保持最大限度的清醒，而這種清醒的最主要內容便是對人的判斷。

因此，理性的做法是學會用“是”來認識和判斷他人。無論對上級還是下級，都要客觀地認識他本來“是”什麼樣子的，而不是憑著一相情願的臆想去要求他“應該”是什麼樣子。

具體來講，變革者的所有言行主張，都應該建立在對企業主“是什麼”而非“應該是什麼”的認知之上，否則就有可能犯南轅北轍的錯誤。甚至說，對於企業主，不應該存在絲毫“應該”的幻想或企圖。

對於變革的物件——企業的員工，則要在“是”之上有適當的“應該”。如果只有“是”而沒有“應該”，就會對組織行為缺乏前瞻的引導和校正；如果只有“應該”