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2�悲觀和逃避。
對於基層員工來說，對環境穩定性的訴求是第一位的。他們就像魚缸裡的金魚一樣渴望在平靜的有限水域中自在地勞作；由於沒有足夠的自我調劑和自我保護的能力，因此也不大可能習慣於激流的動盪。每當變革來臨的時候，許多基層員工都會產生本能的悲觀情緒；與悲觀情緒相伴隨的往往是“逃避”的企圖。變革者需要高度關注這種情緒，並進行充分的溝通和積極的引導。
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心態大觀（8）
3�“安全性動機”空前高漲。
過於強烈的安全性動機往往會讓基層員工產生嚴重的焦慮感。我曾在《黨史商鑑》中論述“權力”的本質時，把組織行為中的動機分為兩類，即安全性動機和進取性動機。
“安全性動機是指人們為了某種程度的安全感需要而產生維持現狀的企圖，避免出現對自己不利的現狀改變，如避免遭受懲罰（改變當前並未遭受懲罰的現狀），或者是保持現有的地位、待遇或安全係數等。企業員工最基本的安全性動機就是避免收入減少、被降職或解聘。
與安全性動機追求維持現狀的基本特徵不同，進取性動機則是在滿足基本的安全感需要基礎上，追求對自己有利的現狀改變。如獲得更多的獎勵，進一步改善現狀以提高現有的地位、待遇或安全係數。企業員工最基本的進取性動機就是增加收入、獲取更多的榮譽和更高職位的晉升。”
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過程與較量（1）
在許許多多企業主的管理實踐中，變革的念頭大多源自某種感觸或靈感。這原本沒有錯，但如果僅憑靈感式的念頭就迫不及待地付諸行動，那麼，無疑會失之於草率。
凡事預則立，不預則廢，變革事關企業的筋骨，必須謀定而後動。無論什麼變革的念頭乃至變革的方向有多麼正確，如果不經過充分的論證和周全的準備，一味抱著“船到橋頭自然直”的僥倖心理，在隨後的種種意想不到的複雜情況面前，定然會亂了方寸。輕則會使變革的效果大打折扣，重則會使變革中途流產，甚至動搖企業的元氣。
無論是什麼樣的事件觸發了變革的靈感，無論這個事件的輕重緩急如何，無論這樣的靈感是深是淺，變革的策動者——企業主及其物色的操盤手（變革者）——都必須對變革的本質有深刻的理解，以及在這種理解的基礎上，對變革可能面臨的一系列問題（尤其是矛盾衝突）有足夠的心理準備和清醒的判斷；然後，還必須對變革的各個階段有充分的考量。
企業管理是一門實踐的學問，但是，如果沒有理論的高度和遠見作指導，任何實踐都有可能陷入迷途。許多人拒絕對管理的本質或規律進行思考，他們更看重所謂的“實操”，任何對實際操作不直接相關的問題，都因為“務虛”而嗤之以鼻。殊不知這正是在“實操”過程中迷失方向或方寸大亂的根源之所在。變革的過程將直接或間接地涉及企業方方面面的問題，會觸及幾乎所有利益關係人的神經，自然會派生出種種始料不及的問題。這些問題的出現，都需要變革者及時做出判斷或反應；只有對變革的本質有了深刻的理解，才能使這種判斷或反應不至於偏離正確的方向。否則，就會在“只見樹木不見森林”的短見中迷失方向，甚至一不小心會埋下足以毀滅變革大計的隱患。
變革的本質是企業中法定權力和利益的重新分配，以及規則的全部或區域性重新界定。我曾在《黨史商鑑》中提出，角色、規則和權力是支撐一個組織日常執行的三個基本元素。需要特別說明的是，在這裡，“權力”的概念不僅僅是指片面的法定權力，它更多地是指一種綜合的影響力（詳見《黨史商鑑》第14章）。
組織在變革時期最顯著的特徵就是要使既有的規則和角色有所改變。推動這種改變的只能是權力。許多管理者認識不到這一點，企圖簡單地以“新規則”代替“舊規則”的方式推動組織的變革，結果只能導致變革的夭折，甚至給組織造成災難性後果。雖然規則的新舊更替正是組織變革的目標，但絕非變革的過程。錯把事物的過程與目標混為一談是許多企業變革失敗的根本原因之一。
如果沒有權力和角色的支撐，規則就會形同虛設。規則本身並不是一種可以獨立發揮作用的元素。在直接以新規則代替舊規則的過程中，新規則自身合理性的形成，以及人們對新規則的認同、接受和習慣都不可能一蹴而就。因此，離開了權力的作用就必然導致混亂。變革是在強權呵護之下的一個循序漸進的過程。
