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此時的聯想也試圖憑藉多元化業務的方式走出一條新路——開始投資網際網路領域，期間曾投資上億元創辦了FM365和新東方教育線上，花3億元收購了贏時通網站40％的股份，並與李澤楷的盈科數碼動力合作開發寬頻電腦。但隨著網路泡沫破滅，聯想在網際網路產業的數億元投入全數打了水漂。
那麼，既然中國的企業都明白，降價是一種“殺敵一千、自損八百”的招數，為什麼大家還要使用這種辦法來自相殘殺？這是因為，中國企業除此以外再無其他招式可用，這是中國製造業的“命門”所在，各個行業中的中國企業幾乎都沒有自己的核心技術。
第五章 突圍之路（4）
根據中歐國際工商學院肖知興教授的計算，在TCL的業務主戰場彩電業務中，平板電視的面板佔到成本的60％至70％，機芯佔到成本的10％，而這些核心元器件都需要從日、韓和臺灣地區的公司購買。也就是說，中國企業的價格戰只能在約20％的空間內進行，這對中國企業來說已經沒有多少餘地，這也是中國平板電視不賺錢的原因。
而在TCL的另一主戰場手機業務中，在國產手機最興盛的時候，就有專家預測它們將難以逃脫失敗的宿命。中國90％的手機制造商，其機型和核心模組都是從韓國和日本引進口，80％的廠家選擇了最快捷的直接貼牌。跟跨國品牌相比，中國國產手機的平均返修率要高一倍，有些品牌的返修率甚至高達40％。這也是導致中國手機廠商最後紛紛出局的根本原因。
在聯想的主業務戰場內也是如此，一臺PC的零部件中，從晶片到硬碟，從顯示卡到音效卡，主要的“板、卡、條”的核心技術都掌握在美、日、韓以及新加坡、中國臺灣等地的企業手中。當聯想工廠把這些部件組裝到一起，貼上聯想的標誌放到市場上後，產品標籤上的價格浮動空間已經非常小了，因為隔壁櫃檯上和聯想電腦相同配置的一臺其他品牌的電腦，可能在配件組裝價格基礎上一分錢不加地向外出貨。
“貿—工—技”的發展道路看起來並沒有錯，但走起來卻遠不那麼容易。猶如爬山，中國的製造業企業從“貿”向“工”爬的這一段很容易，大家都爬了上來，來到了半山腰；但由“工”向“技”這一段的攀爬卻難如登天——中國企業開發的技術，要麼是對西方已經淘汰了的舊技術的模仿，這當然可以無成本取得；要麼就是付費使用西方的新技術，企業實際只做個簡單的拼裝工作，這就是“中國製造”的全部奧秘。於是，所有的中國企業現在都集中在半山腰的“生產製造”平臺上，再往上是技術的瓶頸口，儘管所有的企業都渴望繼續能向上攀爬，以便取得在技術上的突破，但絕大多數的企業又只能停在原地，望天興嘆。
由於“貿—工”這一段的路並沒什麼難度，因而爬上來的中國企業也越來越多。當所有的企業都擠在半山腰的一個平臺上，大家誰也再爬不上去，而平臺上已人滿為患時，就只好展開火拼，以求自保，“降價”是所有人都在使用的招式。但戰爭並無勝者，即使把別的人擠下平臺，馬上又會有新的後來者加入進來，不斷蠶食先來者的地盤，然後再比拼體力，頻頻向對方發出攻擊。
此時，所有的人都盼望有所突破——從價格戰的紅海中突圍，走出去，到國外去尋找新技術，開闢新市場！TCL的李東生在做如是想，海爾的張瑞敏在做如是想，聯想的柳傳志也在如是想。
中國企業“走出去”的步伐已經是箭在弦上。
三、突圍之路
1。 石破天驚的開始
中國企業 “走出去” 的方式，用柳傳志的話說，有兩種路線：一種是海爾路線，一種是聯想路線。前者就是在東道主國設立新的企業，也稱“綠地投資”，海爾多采取這種方式在目標國新設家電製造企業；第二種就是跨國併購方式，直接去收購目標公司的股權或資產，聯想與TCL都選擇了這種方式。這兩種方式各有側重，也各有優勢。對中國的製造業企業而言，如果“走出去”的目的不僅是為了開闢新市場，而且是為了獲得新技術，獲得國外的品牌和渠道，就會採用跨國併購辦法。這種方式可以加快市場進入的速度，利用國外原有企業的運作系統、經營條件和各種資源加速企業的發展。 。 想看書來
第五章 突圍之路（5）
2003年
