人的博弈,管理者的原罪--換個角度看上下級關係

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恐懼感讓他們通常會躲避可能產生恐懼的任何事情和行為，溝通是種技巧，需要練習、學習，可以提高也可以退化，長期不事溝通的人自然談不上有良好的溝通技巧，而拙劣的溝通技巧常常令質疑型的人感到困擾甚至屈辱，越是重要的溝通越令他們感到無力和悔恨。

而很少有讓他們感到愉快的溝通的願因還在於他們對於他人的挑剔。

質疑型的人對陌生人的認識通常使於這個人的缺點，而當那些有缺點（特別是那些缺點是他們自己也擁有，並且努力想驅除的）的人通常會讓他們產生厭惡感，而這種厭惡感反映在接觸中會是：不耐煩、語氣強硬、暴燥。

如果說接觸陌生人、不熟悉的人時，他們還有一點禮貌的話，對於自己熟悉且信任的人來講，他們中很多人都會變成任性、不留任何情面、脾氣暴燥、口無遮攔的魔鬼……

所以大多數時候，很難有愉快的溝通，而這種不愉快往往會很長時間佔據他們的大腦，這種情緒要麼令他們沉溺在思索分析中，要麼儘快逃跑。

如果思索和分析得出的結論是——錯不在我，我知道問題的結症在何處，我已經有很好的解決方案確保以後不出現這類問題，這個時候他們便不再恐懼，要麼十分興奮（為了自己的發現），要麼十分憤怒（為了對手的無能和“罪孽”），不論是那種感覺都會令他們拋開本就很淡薄的“人際意識”冒冒失失地宣佈他們的發現（儘管這個所謂的發現很多時候並不一定全面，甚至是片面的、不夠客觀的）。

瞭解了質疑型的性格和想法，就不難想象邵的心思了，他在這個時候已經把注意力全部集中在自己的發現中——專用名詞的歧義，而完全忽略了合作伙伴的處境，完全沒有意識到彼此的合作氣氛是十分脆弱的，需要所有參與的人小心翼翼地呵護，他的腦袋裡完全沒有“自己也要對人際關係的好壞負責”這個概念；甚至是“人際關係”這個概念（這雖然很令人惱火，但卻也是他們單純的表現，畢竟說倒底他們的本質其實是個聰明的大孩子）。

而且，即使沒有恐懼，以他們的思維模式，也很容易發現“打上門來”的那些人身上的“缺點”（畢竟人無完人麼），而這些缺點中總有一些會令他們感到不快甚至是憤怒（其原因放在後面分析），當這種時候，他們所表現出的抵制、輕慢非常明顯，讓人很不舒服。

操作方向：

讓我們看看童是如何處理這個問題的。

童最終回了邵一封郵件（當然是抄給所有人），全文如下：

邵，你好！

郵件收到！非常感謝你的建議和支援！

我提供的文件中確實存在錯誤，謝謝貴部的同事的細心和負責，給我們指出來，不過該處錯誤僅是一處筆誤，後文中提到的同一引數均不是錯誤的，並不影響整個文件的可信度，這一點請放心。

關於名詞解釋這個問題，確實說出了現有的實際問題，確實大家的溝通有很大障礙，也亟待改進，但是公共平臺的術語是沿用平臺開發部門的說法，並不是OEM部的內部專用術語，所以，建議把相關問題提給平臺開發部，請他們在全公司將術語的內涵和外延統一，OEM部一向很希望並且支援公司內部的專用術語統一。

至於我們之間的3次面談和5次郵件往來，我希望你能諒解，因為我們兩個部門的技術、運營互不瞭解，存在很多隱藏的障礙（包括運營方法、技術細節），僅透過一兩次的溝通總會有所遺漏，而我本人則希望，能在開發之前儘可能的減少因遺漏和失誤造成的返工和人員、時間上的浪費，這一點也希望貴部的同事能夠體諒。

當然，如果貴部有更好的方法，能讓大家不經過溝通就能瞭解彼此產品的技術細節和運營策略，並制定雙方都滿意的合作方法，我們非常歡迎提出來，如果有必要，可以由OEM部出面，請貴部給我們培訓一下。

最後，我個人有個請求！我知道貴部的同事們都很忙，但還是希望能抽出時間將需求文件看完，再討論、評價我方提出的方案！

非常感謝貴部的協作和個位同事的支援！

雖然童的處境很尷尬，但是他並沒有站在敵對的立場，也沒有擺出強硬的姿態，而是將事件本身的嚴重性弱化（其實本來也不是什麼嚴重事件），大體有以下幾點：

。 保持合作的姿態，並且儘可能照顧合作者的面子和情緒；

。 首先承認對方觀點中正確的部分，並表示讚許，再從另外一個角度將需要澄清的問題打正；

。