江南春--創意創造生意

第5部分 (第3/4頁)

簽訂等於斷絕了其他後來競爭者的通路，這將有利於分眾傳媒在該領域形成規模化優勢。而分眾傳媒一旦在該領域或地界形成規模化優勢，透過對絕大多數渠道的控制，使得廣告客戶會更傾向於選擇與分眾傳媒合作。而更重要的一點是，這有助於建立起合理的市場競爭秩序。

圈地的成效是顯著的：截止到2005年6月，分眾傳媒的液晶電視已經覆蓋到了包括中國香港特別行政區、中國臺灣省、新加坡在內的100多座主要城市的超過7萬棟樓宇，為包括諾基亞、P&G、豐田在內的超過3000家廣告客戶提供專業優質的廣告投放服務。而截止到2008年6月，分眾傳媒樓宇聯播網安裝的液晶屏和數字框架總數量超過了20萬塊。

緊隨樓宇影片廣告之後，分眾傳媒迅速入侵賣場。2005年，分眾傳媒賣場聯播網液晶屏的總數量超過2�2萬塊，共有2800多家賣場安裝了分眾傳媒的賣場聯播網液晶屏，其中包括500多家超大型超市、900多家超市以及1300多家便利店。而到了2008年　6月，分眾傳媒賣場聯播網液晶屏的總數量已接近6萬塊，覆蓋全國超過120座城市約4000多家大中型賣場和便利店。

2003年分眾傳媒橫空出世，先是搶佔高品質商務樓宇，然後轉向消費市場（賣場），再進軍高檔美容院、高爾夫球場、機場，分眾傳媒的渠道鋪設和爭奪動作之快令人佩服，“兵貴神速”讓江南春演繹得淋漓盡致。

不到3年的時間，偌大的中國，分眾傳媒已經無地可圈了，他在業內也落得個“野蠻人”的稱號。正如《福布斯》所說的那樣：“江南春以最快的速度佔領當地的主要高檔寫字樓，剩下的市場空間留給了隨後出現的模仿者，但這個空間已經不大了。”

不過“圈地運動”還不是分眾傳媒的極限速度，2005年7月分眾傳媒上市之後，展開的一連串令人眼花繚亂的併購才真正讓人驚歎江南春的速度之快。

2005年10月16日，分眾傳媒以超過1億美元的價格收購框架媒介100％股權。

2005年底，分眾傳媒的收購大戰正式拉開序幕。此前，江南春已經完成了17次小規模的收購。

2006年1月7日，分眾傳媒以3�25億美元合併聚眾傳媒。

2006年3月21日，分眾傳媒以3000萬美元收購　PUSH手機無線廣告運營商凱威點告。

2006年8月31日，分眾傳媒收購影院廣告公司ACL，ACL旗下網路將更名為分眾傳媒影院網路。

2007年3月1日，分眾傳媒以2�25億美元收購好耶廣告。

2007年9月28日，分眾傳媒又收購了從事網路媒體、電子商務、網路遊戲、無線增值等新經濟領域研究的市場調研機構艾瑞諮詢集團。

2007年12月9日，分眾傳媒斥資1�684億美元現金買下了國內最大的賣場電視廣告運營商——璽誠傳媒。

2008年1月14日，分眾傳媒對炎黃健康傳媒進行戰略投資，獲得20％的股份。

分眾傳媒以令人瞠目結舌的速度完成了新媒體世界的戰略佈局，構建了一個包括樓宇電視、賣場終端電視、戶外LED、影院廣告、公寓電梯海報、手機廣告、網際網路業務在內的比較完備的新媒體產業格局，一個多層次的傳媒帝國浮出水面。而這一切從分眾傳媒創立至今，僅用了5年時間。

第5章　未來機遇（1）

在中國的廣告業裡，還沒有哪個企業經營者能像江南春這樣如此深刻地認識整個行業，也沒有誰像他這樣對改革開放以來的廣告業進行系統分析並形成一套指導理論，更沒有誰能夠像他一樣把這些理論的預測一一變成輝煌的事實。因此，儘管他沒有關於這個行業的專門著作，但稱他為廣告行業的“教父”並不為過。

市場開拓是一個朝前走的過程，看不清方向將寸步難行。在中國，有很多企業都是剛剛“做強”一點，就迫不及待地要“做大”，不顧自己的能力是否許可就把業務無限擴大，甚至盲目擴張到陌生的行業領域，最終這些公司都是曇花一現，無一例外地夭折或者衰敗了。比如20世紀90年代中期的巨人集團和幾年前的順馳地產。分眾傳媒近年來在市場開拓方面的數次“大動作”，難免給業內業外人士一種“急躁冒進、好大喜功”的感覺。事實上，分眾傳媒走出的每一步都是江南春謹慎決策的結果，而江南春獨創的理論則是他做出這些決策的堅實基礎。

中國廣告業已經走