最成功的八家直銷公司的發展之道:直銷八巨頭

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就是說，雅芳每個月都會推出新產品，對幾項品牌進行重點推薦，再對部分產品給予低折扣，對上市時間較長的個別產品給予全年最低價，售完即止。這樣迴圈往復，不斷地積累新產品，淘汰舊產品，既在近期內起到促銷的作用，又保證了長遠時期中產品的更新換代。

2000年8月，雅芳新上市了Daily　White嫩白保溼系列和幾款流行首飾；2000年9月，推出水吻唇膏、雅芳美顏露、雅芳維他營養乳液、新活煥膚面膜、雅芳醒膚眼霜和五款流行首飾。用最後一期優惠售完即止的方法淘汰了Skinpplicity膚麗絲系列、Care　Deeply滋麗系列和一批流行首飾。

到了2000年11月，進入冬季，雅芳專為秋冬季節設計的面部特潤保養組合雅芳護膚系列應季而生。同時新上市的還有Clea　Whtie美白系列的美白精華露和價位較低的Basics雅芳基礎護膚系列。這個月淘汰了Percelve激悅噴霧香水和摩美嫩膚露。

在迅速推出新產品的同時，雅芳新產品的開發和推出還與時令季節有密切關係。2002年2月，適值羊年春節，針對冬季寒冷的特點，雅芳推出了一款紅色包裝、印有羊形圖案的“新年好運”倍潤護唇膏；夏秋季節，保持面板清潔很重要，2002年8月，兩款新包裝的雅芳潔淨洗面霜和雅芳清涼潔容霜以超低價上市，有祛痘特殊功效的Clear　Skin淨碧系列也隨季推出。

雅芳不斷地推出新產品，每月帶給消費者新的感受和體驗，極大地滿足了女性求新求異的需求，迎合了人們“喜新厭舊”的心理。雖然有時候只是包裝的更新，有時候只是配合某一節氣，但卻有效地發掘出潛在的消費市場，大大地刺激了消費。

由此看出，雅芳的多品種、多層次、常更新的品牌運作模式，不是一種短期的品牌戰役，而是一種長期的品牌戰略。在全球，透過280餘萬名獨立營業代表和拓展中的零售渠道，向135個國家和地區的女性提供2萬餘種產品，雅芳全球的年銷售額也因為實施成功的品牌策略而高達52億美元。

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績效導向的人本管理（1）

企業若想長遠發展，必須擁有一支紀律嚴明、能征善戰的團隊，雅芳的核心競爭力是擁有國際一流的人才，這可以從他們過去幾年的業績成長中看到，可以從獵頭公司常常“光顧”他們的員工這一事實中看到。

雅芳倡導的是一種“績效導向的人本管理”，追求人與績效的平衡，在這種績效制度下進行人才的考核管理。

舉例來說，雅芳的績效發展計劃（PDP）是在全球雅芳範圍內推行的績效管理系統，旨在讓員工明確公司的期望，明確自己應如何發揮表現。公司為每位員工制定個人發展計劃，從而確保每位員工能夠在出色地完成工作的同時，在個人能力方面有更大的發展。

雅芳把績效分為五個級別，五級才是不合格，後來按四級分佈，現在變為三級，強制5％的不合格率。當然，不合格者不會馬上被淘汰，會有一些培訓和改善績效的機會。與此同時，雅芳還有一項對人事經理“你的通才做得好不好”的考評，這項考核佔總體考核的15％。具體做法是HR每年給分公司經理、區域經理們下發調查問卷，請他們來考評他的人事經理的服務質量，對他的溝通情況、工作成效、專業知識等進行打分，分數每年都要有增長。

調查的結果不僅反饋給人事經理本人，還反饋給參與填表的業務經理，並由人力總監給每一個參與調查的業務經理寫一封感謝信，請他們監督人力資源部改進服務。這是很簡單的一個調查工具，但也是監督和考核人力資源工作的好方法。

雅芳的公司文化注重營造一個“以人為本”的工作氛圍，包括建立順利的溝通環境。管理層一貫主張“對事不對人”的客觀溝通態度，制定了一系列制度系統來保證上下級、團隊同事間的充分溝通，同時也以身作則保證公司內部的良好溝通。

新員工入職後，直接上級就會與該員工溝通，使其明確公司及團隊的發展目標和計劃，也瞭解員工自身的特長和願望。透過雙向溝通制定出該新員工在雅芳的個人發展計劃，從而確保每位員工能夠在出色地完成工作的同時，在個人能力方面有更大的發展。

另外，雅芳的新員工入職培訓，也十分注重培養員工的團隊溝通協作精神，使員工在開始新工作前瞭解公司的工作氛圍和文化，有意識地在今後的工作中學習提高自身團隊溝通協作的技巧。在雅芳，良好的