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打破了所有權的“統治”，在全球企業環境中更靈活地提供了滿足這些需求的路徑。正如我們在第7章“創造以客戶為中心的公司”中將探討的，這樣做，網路協調員可以以客戶為中心建立公司。正如利豐集團快速的發展和規模所示，協作模式擴充套件性更強。（當然，在這裡探討的所有權指的是實物資產而不是投資。網路協調員透過網路為其投資者創造了可觀的財富和價值。如果沒有固定資產，對於不斷變化的客戶需求，網路協調員的靈活性會變差，響應度會降低。）
在平的世界中競爭 第2章（3）
在徹底為客戶而改變方面，並不是所有企業都像利豐集團一樣靈活。更好的客戶服務才能使雙方關係更長久、更寬廣，才能使企業受益，才能避免困擾不少企業的客戶流失問題——這種流失造成巨大的損失。在現有客戶基礎上擴大業務比不斷開發新客戶更有效。
在這樣的框架下，終端客戶的授權導致了所有權模式的萎縮，客戶擁有更多的選擇機會和更大的權力。他們得到的授權越多（例如：使用搜尋引擎找到價格最合適的最佳產品），在該鏈上為其服務的公司的響應度就會越高。業務的成功需要最大程度在滿足多數客戶的要求。因此，不能圍繞工廠需求進行組織，而要圍繞客戶進行組織。
“It”是什麼？“It”在哪裡
像eBay這樣提供網路業務的網站很善於擺脫所有權方面的限制。eBay並不擁有其網站上上百萬產品中任何一種的所有權。但2006年，公司的線上交易和其他業務的純收入高達60億美元，比前一年增加了31％。eBay只有13 000名員工，這就意味著每名員工為公司淨賺460 000美元，但是這些員工中的大部分人的工作只是創造一個平臺，真正完成工作的是20億個註冊使用者。eBay並不和產品進行接觸，它只是協調買賣雙方的交易，為交易行為的發生創造一個平臺。
eBay在其廣告中向客戶顯示了一個彩色的“it”，它可以是客戶購買的任何一樣產品，如其廣告所示：公司已經建成了一個可以配送任何產品到任何地點的系統。這種供應鏈不同於以前的供應鏈，包括汽車供應鏈、計算機供應鏈、服裝供應鏈等等，這些供應鏈均為專業化供應鏈。但是你對“it”供應鏈有何看法？該供應鏈的形成需要將重心從所有權轉移至協作。
去參觀位於舊金山East Bay的eBay總部時，這種感覺更為明顯。讓人感到吃驚的是，與eBay網站上看到的琳琅滿目的各類市場相比，總部辦公地點非常簡單。員工在小隔間上班，背後設定著大型計算機，樓裡有自費的矽谷咖啡廳。所有電子產品、汽車和其他不知名的產品在哪裡？服裝和體育產品在哪裡？“it”在哪裡？你什麼產品都看不見。
eBay創造了一種完全不同於零售的銷售模式。如同生產常常需要一家工廠一樣，零售往往與庫存、倉儲和店鋪劃等號。但是eBay的魅力就在於其創始人知道他們並不需要擁有任何有形資產，他們沒有倉庫，也沒有門店。沒有所有權，客戶就可以使用搜尋引擎根據自己的需要建立門店。創始人皮埃爾？奧米迪亞（Pierre Omidyar）在完成自己首次網上銷售（14� 83美元拍賣了一支壞了的鐳射筆）後，就意識到人們無法預測這些“需要”到底是什麼（他賣的並不是廣為報道的PEZ糖果銷售機。）鐳射筆是壞了，但是，奧米迪亞找到了一個收集壞鐳射筆的買家。
在客戶需求和賣方銷售的基礎上，eBay可以靈活地重新組織所有交易。當有足夠多的賣方在銷售貨物時，eBay就為買方建立了一個更容易發現的目錄。網上付款合作伙伴PayPal（後來被eBay所收購）、配送夥伴UPS和美國郵政服務的出現，使交易更為便捷。eBay依靠的是賣方團體，在這方面，它會比亞馬遜（Amazon）公司更有優勢，因為亞馬遜公司自己建立了倉儲網。（實際上，亞馬遜公司也意識到將買方市場轉為賣方市場有利可圖，可以讓其線上銷售二手圖書和其他產品，該公司看到了從所有權向協作轉移的價值。）書包 網 。 想看書來
在平的世界中競爭 第2章（4）
2006年8月，eBay 汽車頻道銷售了200萬輛家用汽車，如加利福尼亞的一個買主從佛羅里達的一個經銷商那裡購買了一輛2005年的藍色吉普2005 Liberty。eBay被描述為世界上最大的停車場，在那裡賣方可以建立一個網上跳蚤市場。但是要做的不僅僅是這些，這樣做
