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規劃書。
易遙和陳璐都是閱視運營，但其實兩人的能力差距不小。易遙一畢業就進了公司當起了運營學徒，陳璐迫於生計壓力當時不得不選擇收入相對較高的行業。易遙學徒出山，帶著陳璐一起去雲創面試，也算是把陳璐帶進了雲創。
雖然後來易遙知無不言把整個閱視運營的流程和重點都跟陳璐講了個清楚，可畢竟時間擺在那裡，陳璐雖然努力但也只是學了個皮毛不得要領。要不是接手了鞋廠汪總的賬號運營，陳璐也不知道自己在雲創還能堅持多久。
陳璐看完了易遙的專案規劃書，就感到全身發毛。
在當時，像雲創這樣的機構，最主要的銷售方式就是利用自身的網紅資源做全網分銷。簡單點說，雲創旗下有龐大的簽約網紅群體，這些網分佈於不同的平臺，自身粉絲體量、帶貨能力雖然各有不同，但甲方客戶可以透過跟雲創的合作，讓自己的產品在全網各個平臺、各個網紅直播間中進行售賣。
雖然一個普通的直播間日銷售量可能只有幾十件，但幾百上千個網紅直播間同時售賣，銷量就會十分可觀。這一套運營方式在當時已經很成熟，甚至不同的公司之間也會互相合作代銷，進一步擴大網紅基數，實現銷量上的突破。
顯然，這種方式能最大化地滿足甲方的需求。
易遙的專案規劃中，雖然大部分也還是傳統的運作模式，但易遙提到了“小黃車”，而且思路清奇。
小黃車功能是閱視開發的一種帶貨方式，跟直播帶貨的區別就在於，使用者不用進入直播間，而透過短影片連結就可以直達產品連結進行購買。
在當時，閱視小黃車功能才剛剛開發出來，整個閱視運營圈子對小黃車的利用還處於最初期的摸索階段。大部門機構還是把小黃車當成了一種分銷的渠道之一，在旗下賬號影片中新增對應的甲方產品連結，這樣，在直播帶貨之外又多了一種影片帶貨的帶貨方式。
觀看短影片的同時就能購買產品，小黃車在功能上的確比直播間帶貨更直觀更方便，相對於直播間帶貨的複雜流程，成本和人力上也節省了不少。
但實際上，這種運作方式並沒有脫離“自己人賣自己貨”的範疇，而僅僅是單純多了一種帶貨方式而已。
換句話說，在當時機構對小黃車的認識，還處於“如何把自己的貨賣給更多消費者”的層面。賬號還是原來的賬號，主播還是原來的主播，只不過是在賬號下面的短影片內容中加入了小黃車連結。
雖然給原本只負責引流的短影片賦予了變現能力，但這種變現能力顯然是有侷限性的，僅僅作為直播帶貨的補充。
在這方面，易遙對小黃車的認識顯然更加深入。
易遙在專案書裡，把小黃書的資源對接破天荒的放在了c端，也就是使用者和消費者身上。
易遙沒準備跟網紅合作，也沒準備用傳統的運營思路，而是想到了把上千萬的閱視使用者變成專案的“經銷商”。
和機構的認識完全不同，易遙想要解決的是“如何讓更多的人賣貨給更多的消費者”的問題。
“如何把自己的貨賣給更多消費者”“如何讓更多的人賣貨給更多的消費者”雖然只是幾個字的差別，但實際上已經完全不在一個層面上。
自媒體的概念已經不是新鮮概念，但在閱視平臺上，大多數的使用者還僅僅停留在娛樂層面。易遙的想法是，把產品連結對應的小黃車許可權轉向全網的閱視使用者。使用者已經習慣了用閱視記錄生活，只要他們釋出影片，只要影片內容跟產品相關，就可以掛上易遙的小黃車連結實現c端分銷。
一個使用者甚至是一個觀眾，搖身一變成了“經銷商”，他不僅可以透過閱視獲得娛樂放鬆，還可以透過釋出影片賺到錢，這顯然會促進閱視使用者的活躍度。
給原本只具有c端屬性的使用者增加了b端也就是商家屬性，閱視使用者非但可以憑藉小黃車連結賺到佣金，最關鍵的是使用者不用自己備貨。
易遙不知不覺中創造了一種新的營銷模式：無貨源帶貨。
雖然看上去只是把b端分銷放到了c端，運營方式上大同小異，可連陳璐這種初級運營也已經意識到這種轉變的可怕之處。
b端商家分銷和c端使用者分銷最大的區別就在於：體量。
就算機構之間相互協作簽訂分銷協議，也不過是幾百幾千個網紅，幾千幾百個直播間。但c端使用者就完全不同，閱視日活四五億，使用者量級更是驚人的幾千萬。試想一下，如果幾千萬使用者同時在影片上加入小
