攀登:企業如何贏在風險

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日常生活經歷告訴我們，將高壓電源未經變壓直接接入低壓電器，後果是可怕的。經濟生活和企業經營中也需要“風險變壓器”。風險變壓器就是一種將不確定轉變為相對確定的轉換機制和實施方法。將高風險因素透過一系列操作措施，轉變為低風險或無風險因素之後，參與事件發揮功效。製造廠運用制度和流程創新，將風險變壓器引入市場與生產組織，使企業這個低壓電器在安全狀態下，足以承受市場變化“高壓電源”的負荷，由此形成核心競爭能力。在此基礎上，還可延伸風險變壓器的應用範圍，在產品研發上推行設計模組化，以此帶動模組化裝配。

該製造廠成功地化解了市場風險，使企業以靈活善變的訂單保證能力和質量保證水平，在高風險的市場環境中贏得了不俗的成績。這應歸功於“風險變壓器”的安置。

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第三節 科學的工程（8）

除此以外，還有“像專家一樣思考和行動”，“多留一手備份”，“在價格合適時轉嫁風險”“建立黑名單”等。層出不窮的風險呼喚著風險承擔者不斷地在實際工作中創新、創造更多更有效的風險應對技巧。

第二節 以人為本（1）

相傳，春秋戰國時期，齊桓公想稱霸，卻理不出個道理，一籌莫展之際便詢問管仲，“怎麼樣才能成就霸業？”管仲說：“夫霸王之所始也，以人為本，本治則國固，本亂則國危。”意思是說，成就霸主大業的起始就是要“以人民為根本，這個根本安定好了，國家就穩定了，這個根本亂了，國家就危險了。

幾千年後，“以人為本”的治國思想為子孫後人發揚光大，在新經濟時代被賦予新內容，已經成為上至中央下至國內外企業共同認可和推崇的基本理念。

這則故事道出了人力資源風險繩的第一大要件——　以人為本。

●引力子繩是“以人為本”思想在人力資源工作中的綱領和靈魂。包括：企業文化、價值觀、使命、願景、企業用人觀、風險哲學、企業家精神等用於指導企業人力資源管理政策，指引員工價值觀和行為的基本觀念，承擔原則性、指導性的風險責任。

●權力子繩是企業以權力為主導構建組織，確定職、責、權、利並依賴運用權力和金錢手段對員工施加強制壓力、風險影響和獎勵懲罰，驅使員工做出有利於戰略目標的行為。承擔善用組織權力手段，實現組織目標的風險責任。

●動力子繩是企業承認員工需求，創造機會，從內心激勵員工工作積極性和主動性，創造佳績。承擔面向“人心”，巧用激勵手段激發動力，實現組織目標的風險責任。

引力、權力和動力子繩各司其職，各負其責，各擔風險。

根據風險繩原理，各子繩負荷能力共同構成風險繩的整體負荷能力，某項子繩負荷能力的下降往往成為該子繩斷裂失效的根源。

頻繁造訪人才市場卻收效甚微，勞動官司纏身，企業一盤散沙，面臨“無人可用”和“失人損失”的風險。泱泱大國，人才濟濟，能被企業老闆看重，具有能力和忠誠的人太少，企業總是在人才匱乏卻渾然不知的狀態中惶惶度日。這些企業一般具有共同的愛好，那就是不以人為本。

企業人才觀誤區

①　計提“人才折舊”。

把員工與機器裝置等同，用足耗盡。只考慮產出，忽視員工需求。以員工留不長為由，不投入、不培養、不增值。寧願裁掉核心人才也不放棄一般裝置，理由是“留得青山在，不怕沒柴燒”，此時“青山”為廠房裝置，“人才”變成了柴禾。

②　要求“人才零缺陷”。

不能因才適用，用人所長，對人才求全責備，人才難以得到重用，找不到合適位置，缺少成就感。企業缺少鼓勵，全是批評。人才智慧在企業無休止的“棒殺”下泯滅，最終辭職走人，帶來巨大的成本風險。有資料顯示，一個員工流失給企業造成的成本高於該員工全年工資福利成本的2倍。更大的風險還在於：該員工早在心理上自我解聘，自生惰意，自卑混世，何來激情與高績效？

③　實行“人才零庫存”。

推行成本管理，厲行節約，一個蘿蔔一個坑。無良好的人才選拔機制，無