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（3）責任的接受
參與鼓勵人們承擔群體活動中的責任。這是一個人全身心投入到組織中，並希望組織成功發展的社會過程。當他們談到自己的組織時，他們開始說“我們”，而不是“你們”。當他們發現工作中的問題時，稱這是“我們的”問題，而不是“他們的”。參與使他們成為好員工，而不是不負責任、機械化的執行者。當個體開始承擔群體活動中的責任時，他們就有可能做想做的事，即完成覺得應當由自己負責的工作。當員工想要做某件事，他們就一定能找到辦法。這樣，員工認為管理者支援團隊，並有所貢獻，他們就會積極地並樂於與管理者工作，而不是反對管理者。
2、參與的先決條件
（1）在行動前，必須要有充裕的時間實行參與，參與在緊急情況下很難奏效；
（2）參與的潛在收益應該大於成本，員工們不應該花費過多的時間進行參與，以致於忽略了本職工作；
（3）參與的主題必須與員工有關，能引起員工的興趣，否則員工僅僅將參與看作是一種繁冗的工作；
（4）參與者應當具備參與的能力；
（5）參與者必須能互相溝通，能講對方的語言，以便能交換意見；
（6）無論哪一方都不應感到參與使他們的職位受到威脅。如果員工認為他們的地位將受到不利影響，他們將拒絕參與；如果管理者感到他們的權力將受到威脅，他們也將拒絕參與或有所戒備；
（7）在組織中，決定一系列活動的參與，只能發生在群體的工作自由範圍內。對於組織的區域性來說，需要一定程度的約束，以保持整體的一致性。每一獨立的子單位不能作出違反政策、集體協議、法律要求和類似約束的決策。同樣地，自然環境和個人的侷限性也是一種約束。任何部門的工作自由範圍是在所有約束條件下，部門能自由決定的領域。即使對於一個組織的最高管理層，也不存在完全的自由。
【合理化建議】
合理化建議是一種常用的參與形式，是用來鼓勵員工對工作的改進提出建議的一種正式計劃。在多數公司，當員工的建議帶來了成本的節約時，他可以得到與公司第一年的節約額成比例的金錢獎勵。
但這只是參與的一種有限形式，因為只強調個體的積極主動性，而不是群體解決問題和團隊工作。結果，只有一小部分員工能經常提出建議，其餘的員工不會感到任何有意義的投入。另外，延遲處理建議、對錶面上看來是好的意見的拒絕，都將減少員工提建議的熱情。最大的問題是，一些管理者很難建設性地看待和接受這些建議，因為他們往往把建議看作是對自己能力與實際工作的批評。
【授權】
幾乎每個社會都有一些少數群體會感覺無法把握自己的命運。同樣地，在大多數工作組織中，會有一些員工認為自己是依賴於他人的以及自己的努力幾乎對績效不產生什麼影響。這種無能為力導致了低自我效能感，從而引起挫敗感受。低自我效能感常常是由於組織發生大的變革（例如兼併），超越了員工的控制而引起的，也可能是因為被迫在專斷的領導者手下工作，報酬系統不能鼓勵競爭和革新，工作缺少變化、缺少自主權或角色透明度不高等。
但是，個體對低水平的自我效能感的知覺能透過授權有所提高。授權（Empowerment）是透過與員工共享相關資訊，並讓其控制影響工作績效的因素來給員工提供更多的自主權的過程。授權有助於消除導致無能為力的條件，同時有助於增強員工的自我效能感。授權允許員工應付各種局面，當問題出現時，員工能進行控制。簡言之，授權就是上級將部分權力授予下屬，並行使監督權，下屬負有彙報和完成任務的責任。
1、授權的常規方法
（1）幫助員工精通工作：給予適當的培訓、指導，並引導他們取得最初的成功；
（2）允許更多的控制：允許他們自由決定工作績效，並對結果承擔責任；
（3）提供成功的角色模型：允許他們觀察已成功完成工作的同事是如何做的；
（4）利用強化和勸說：給予稱讚、鼓勵和能夠提高員工自信心的口頭反饋；
（5）給予情感支援：透過更好的角色定義、任務支援和真誠的關注減輕員工的壓力和焦慮。
2、授權的作用
（1）使上級從日常事務中解脫出來；
（2）調動下屬的工作熱情；
（3）培養下屬的才能；
