重生之商海驚濤

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花旗銀行可以說是美國銀行業打破傳統銀行和投行界限後，綜合化經營的典型代表。客觀來說，綜合化經營本身沒有錯，關鍵是這種戰略能否得到自身核心能力的支撐。銀行業綜合化經營確實大大拓寬了銀行生存發展空間，但同時也大大增加了銀行風險暴露的廣度和深度，改變了銀行風險的範圍和xìng質。包括組織結構複雜化和文化多元xìng帶來的利益衝突、金融公司之間的關聯交易風險、會計制度和行業適用監管制度差異帶來的資訊披露風險、貨幣市場與資本市場風險傳遞帶來的系統xìng風險。

而最關鍵的是像花旗這樣傳統銀行由於轉型為金融控股集團，過於積極介入資產證券化市場，使許多本已轉移的信貸風險再次迴圈迴歸，最終銀行承擔了過度風險。由於金融控股公司大多脫胎於傳統商業銀行，其傳統的內控機制是難以有效管理高度專業化和複雜化的證券投資業務，尤其是表外證券投資業務，有可能成為拖垮銀行的“黑洞”。

花旗銀行走到今天將要破產的地步，最主要的原因就是1998年美國拆除了銀行體系與資本市場之間的風險隔離，花旗銀行90年代後一改此前主要在自身比較熟悉的商業銀行領域進行併購擴張的做法，大舉進入到自己比較陌生的領域———投資銀行領域。2006年，花旗集團透過建立spe實體而交易的各種證券化產品佔總資產的比例達到了114，如mbs、cdo、clo、cds等等，花旗銀行透過長期證券化過程，本來試圖把相當部分的信貸風險轉移到外部，沒想到卻事與願違。

花旗銀行本身作為美國資產證券化交易市場的重要參與者，同時又在從事證券化基礎資產的收購與證券化衍生品的設計、發售、承銷等業務，以及二級市場的證券產品交易業務和相關信用支援業務，過於龐雜的金融衍生品業務使得它內部管控機構都沒有發現，此前認為轉移出去的信貸風險，其實又悄悄的透過資本及衍生品市場業務再次迴圈迴歸到了銀行內部另一個部門。

花旗銀行還是一二級市場的主要交易商，許多其他銀行發行的證券化產品所蘊藏的風險也集中到了花旗銀行身上，多重危機爆發，使花旗銀行在劫難逃。花旗集團在快速擴張的1999~2003年，年均併購交易金額超過100億美元，從傳統的商業銀行迅速發展成為囊括銀行、保險、證券、信託等的全能和全球金融控股集團，資產規模從2000億美元左右一躍到了2萬億美元的巨無霸，翻了10多倍，但也引發了一個致命問題，這些帳表外資產哪怕遭受10的損失，花旗銀行也將資不抵債。

結果金融海嘯一至，花旗銀行忙著出售手中的大量次貸資產，可是沒想到沒有及時關閉的金融衍生品部門還在繼續製造更多的有毒資產，只好拆東牆補西牆，直到最後沒人敢再投錢讓它繼續補下去。花旗銀行這才發現它的大部分金融衍生品都化為泡影，並且還要承擔巨大的損失。花旗銀行原有資產2萬多億美元，在全球106個國家和地區擁有2億多個客戶賬戶，是名副其實的世界最大金融帝國，可一夜之間就“玩”到了不接受外部救助就將一文不值的這個地步，教訓不可謂不深刻。

楊星帶領海外抄底團低價收購花旗資產時，就詳細分析了花旗銀行的危機成因，還特別提醒國內金融監管部門注意這種風險，目前國內商業銀行在全部都是“混業”經營，在金融衍生品風險管理上先天不足，很多時候難以清楚認識其中的風險，更談不上對其進行管理。

現在國家推出的4萬億救市資金中，大部分都是透過銀行系統發放，而許多基建專案中，地方zhèng&nbsp；fǔ也要拿出資金配合zhōng&nbsp；yāng下撥資金，而由於地方zhèng&nbsp；fǔ沒有發債權利，就變相成立了許多擔保融資公從銀行貸款出來運作。由於國內銀行大部分政企職能沒有完全分開，無法拒絕地方zhèng&nbsp；fǔ的指示，因此許多貸款評估和投放目標都不符合經濟規律。

這樣的貸款一旦出現問題，就

會導致大量呆賬、壞賬出現。當初為了解決幾大商業銀行龐大的壞賬，不得不剝離這些資產，成立了四大資產管理公司才解決問題。現在舊賬才了，新賬又生，為了壓低壞賬比率，國內銀行最容易採用的辦法就是把問題資產打包，做成所謂“理財產品”向市場推銷。

據楊星瞭解，目前國內銀行的這些理財產品買單方大部分都是普通儲戶，為了吸引他們，許多銀行的理財產品採用的都是發新債抵舊債的把戲，楊星因此向zhōng&n