金科玉律:改變人類生活的18條法則

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木桶定律著眼於人的不足、缺點，而且認為人們的不足、缺點都是不好的，因而人們應該千方百計地彌補不足、改正缺點。

杜拉克原則關注的是人的成長，組織或個人應該千方百計地創造條件，把精力、金錢和時間都用在發揮人的優點上，而讓人的缺點不要干擾優點的發揮，也就是做到揚長避短。

杜拉克告誡說，壞習慣必須改掉，因為它妨礙你取得績效。但你在某一方面的缺點和不足，卻並不一定要花大力氣把它提高到普通水平。因為，這樣做的話，改善的很可能不是你某一方面的能力，而是使你失去自我！

木桶定律說得很有道理，杜拉克原則也沒錯，但他們是相悖的，這是怎麼回事？

其實，我們在大部分時候誤解了木桶定律和杜拉克原則，或者說，我們擴大了兩者的適用範圍。

要確定二者的使用範圍，還是來考察一下系統、系統中的要素、系統要實現的目標之間的關係。

首先，不管是木桶定律，還是杜拉克原則，都不是“放之四海而皆準”的，它們都有自己的適用條件。

一種情況是適用木桶定律，還是適用杜拉克原則，取決於該情況系統中各個因素之間的關係，以及我們透過這個系統所要達到的目的。

比如說，木桶的各個木板如果不是拿來裝水，而是用來燒火，那麼請問，較短的那個木板，會影響其他木板燃燒釋放出的能量嗎？

所以，一個系統的各個要素髮揮出來的作用，是否與最短的一塊木板一樣，取決於它們是否有共同的目標，以及要實現什麼樣的目標。

此外，各個因素之間的組合關係，也決定了系統中各個因素的組合效果是木桶效應，還是杜拉克效應。如果這種關係只是一種鬆散型關係，那麼人們可以不必理會那些缺點，只需把優點發揮到極致。

可以這麼說，不管是木桶定律，還是杜拉克原則，都是系統中各個要素相互作用的兩種比較特殊的情況，我們應該分別對待。

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4彼　得　原　理（1）

在層級組織裡，每個人都會由原本能勝任的職位，晉升到他無法勝任的職位，無論任何階層中的任何人，或遲或早都將有同樣的遭遇。

事情為何總是弄砸了

生活中荒唐的事情隨處可見。

你肯定看過這樣的漫畫：一位護士對熟睡的病人大聲叫喊：“喂！醒醒！吃安眠藥的時間到了！”

你肯定見過這樣的情景：醫院在救治急診病人前，會要求患者將寶貴的時間花在填寫大量表格上。

或許你還知道愛爾蘭人歐布萊恩的故事，他在往來於香港與澳門之間的渡輪上呆了11個月，原因是他沒有可以在兩地下船的證明檔案，而香港和澳門當局都沒有發證明給他。

還有，各種商品的製造商依照慣例，總會在各地設立服務站，因為他們預測（事實也是如此），他們的許多產品在保證期內會發生故障。

事實上，類似的現象並沒有時空的限制。

例如，十九世紀英國政論家麥考萊（Maculay）根據當時日記作家皮普斯（Samuei　Pepys）的記載，描述了英國海軍1684年時的情形：“海軍總部實在令人驚奇，浪費、貪汙、無知、懶散無所不包……他們的判斷不足信賴……他們從不履行合約，也從不執行巡檢的任務……有些新兵腐化、無能，如不加緊訓練和糾正，甚至可能在船靠岸的時候失足落海……”此外，水手們因無法按期領到薪水，而情願將他們的配給券六折賤賣給地下錢莊。至於大多數在海上往來的船隻，指揮統率者往往沒有受過航海訓練。

英國名將威靈頓將軍（Wellington）在前往葡萄牙參加1810年戰役前，曾翻閱了隨行的軍官名單，然後說道：“我只有盼望敵人看到這份名單時，也能和我一樣感到戰慄不安。”

南北戰爭時期的名將泰勒（Richard　Taylor）提到七日戰役時評議道：“南軍將領對地形根本不熟，在雷契曼城一天的行軍情況就好比在美洲叢林中行軍一樣混亂。”而另一位名將羅伯特？李將軍（Robert　E．Lee）也悲痛地抱怨說：“我的命令簡直無法實行。”

二戰期間，一艘醫療船的澳籍指揮官在檢查改裝後的水槽時赫然發現，水箱內部漆的居然是足以讓船上每個人中毒的紅鉛。

上述事例不得不讓自詡為“理性動物”的人們汗顏，人們也不得不承認這樣一個事實：“不