企業家的管理兵法:戰略實論

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引言

在“2009中國企業500強”排名中，中國工程機械三巨頭徐工集團、中聯重科和三一集團分別以億、億元和億元的營業收入，依次位居151位、236位和266位。

此前，三一集團和中聯重科雙方多年在業績方面“互相拉鋸”的態勢已經悄然改變。2009年上半年，中聯重科實現營業收入億元，淨利潤億元，每股收益元，完成海外收入億元。與之對應，三一集團旗下的核心企業三一重工四項資料分別為億元、億元、元、7億元。相比於2008年同期，中聯重科四項資料均出現20％以上的同比增幅，而三一重工除營業收入微增外，淨利潤和每股收益均同比減少，海外收入更是較去年同期減少。橫向比較，中聯重科營業收入超過三一重工，淨利潤和每股收益超過37％和34％，而海外收入更是超過。

中聯重科業績大增，除國家4萬億投資拉動下出現產銷兩旺的因素，主要得益於多年來堅持“專注主業”的發展戰略，而三一集團卻在多元化道路上銜枚疾進。從2001年開始，三一集團就開始將多元化觸角伸向工程機械行業之外的領域：除起家時的金剛石新材料，以及三一集團旗下三一重灌的煤炭機械等業務，三一集團還進軍通訊、客車、汽車等與工程機械主業幾無關聯性的領域。時至今日，三一通訊和三一客車這兩家企業已正式宣告退出江湖，數億元投資付之東流。2009年，三一集團旗下三一電氣橫空出世，瞄上風電這個新能源領域。然而，目前中國風電行業產能嚴重過剩，全國近1/3的機組閒置，有限的市場已被華銳、金風科技、東方電氣三巨頭所壟斷，一些外資企業也已在國內完成佈局。三一集團進入該領域，可謂風險極大。

不將雞蛋放進一個籃子，三一集團或許是基於這樣的考慮而四面出擊，但殊不知不斷進入不熟悉的行業會冒很大風險，不僅缺乏相關的技術、人才和管理經驗，還會分散企業的優勢力量。三一集團執行總裁向文波給三一集團制定了“2012年實現總收入1000億，進入世界500強”的戰略目標，而2008年三一集團的總收入僅為209億元。從209到1000，這就意味著三一集團每年的增長率必須達到48％，才能達到預期的目標。為了實現較快的增長，三一集團不是在自己擅長的工程機械領域進行深耕細作，而是向與主業無關的風電、地產、金融等領域進行多元化擴張。多元化戰略的失誤牽制了自身的優勢資源和能力，導致三一集團陷入目前的發展困境。

相對而言，日本卻有很多企業始終在他們自己的行業裡越做越深。例如，任天堂公司只做電子遊戲，目前的市值已在600億至700億美元之間，發展得如此之大，就是靠做遊戲發展起來的。日本戰略之父、管理學家大前研一評價道，如果是中國任天堂的的山內溥，就開始用這筆錢做其他行業了，因為中國有太多的機會，會導致有些企業家失去了視野，不再為長遠的發展而努力。

此外，三一集團的國際化戰略能否成功也有待考驗。2006年底，三一重工就曾投資6000萬美元在印度設立產業園，後又在美國投資6000萬美元設立研發、製造中心。2007年，三一集團在香港設立全資子公司，作為其海外投資的主要運作平臺。2008年末，三一重工獲批在德國建設研發中心和機械製造基地，總投資為1億歐元。然而，中聯重科的海外擴張步伐路徑與三一集團迥然不同。2008年6月，中聯重科聯合弘毅投資、曼達林基金和高盛集團收購世界三大混凝土機械製造商之一的義大利CIFA100％的股權，三一集團在這場競購戰中悄然身退。在三一集團的發展史上，成功的併購案屈指可數。如果全行業不能走出景氣週期，國際化擴張戰略能否給三一集團帶來新一輪的增長還是一個懸念。

三一集團的多元化和國際化戰略給企業帶來的逶迤前行，使我們看到戰略的正確與否將會給企業的長遠發展帶來重要影響。一個富有遠見的領導人必須重視企業的戰略問題，應該把主要精力迅速從企業的內部轉向外部，從研究“如何做”的問題轉變為研究“做什麼”的問題，也就是要進行產業的正確選擇和長遠的佈局。此外，企業戰略規劃的制定必須要控制在企業的資源和能力所能及的範圍內，基於實際又不失先進性的戰略決策才是企業的最佳選擇。

實際上，戰略的本質就是選擇、定位和佈局。具有適當的產業選擇、匹配自身資源和能力的定位和長遠佈局的戰略，是企業生死存亡的首要條件。沒有正確的戰略作指導，企業的發展必然是盲目的、無序的