解咒富士康:他們為什麼自殺

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指引下，郭臺銘制定了三重標準：產品過硬、生產週期短、成本降低。為了達到這三條標準要求，富士康放棄了品牌提升盈利的通道，只有透過技術領先和成本下降來提高公司利潤率。所以富士康只能在“高品質”、“快速客戶響應”和“總成本領先”方面去提升競爭優勢。在這樣的企業戰略選擇下，富士康對底層員工實行徹底的軍事化的管理，主張“*是最無效率的”“*為公”，同時，IE工程引入、強調流程與強調細節管理、動作標準化……都是“泰羅制”——管理軍事化理念指導下的一種技術延伸，甚至員工的日常生活都要求按軍事化模式來進行！

富士康確實把流水線的工業化生產發揮到了極致。這種管理方法客觀上將基層員工打造得服從命令和步調一致，使人的變數更加“機器化”，這對快速響應和成本領先的競爭優勢起了很強的支撐性作用。郭臺銘坦承：“要把自動化、效率化的生產管理發揮到極致，控制成本到最低，才有錢可賺。”在富士康，每個員工的動作都被精確計算，人和產品流水線融合為一體，工人就像是被植入了電腦晶片的智慧零件，充分達到了對員工勞力的最大化利用。同時，員工的情感需求、意志自由、精神渴求，都不在企業的實際考慮範圍之內，甚至他們每天都必須按規定的指令程式，到指定地點用餐、上班、休息。

富士通生產線上的貼膠紙工序可以用來說明這種異化的狀態，這是一個最普通的工序。

在每個主機板，工人必須貼18條這小膠帶紙，並且必須在兩分鐘內做完。一個正常工人，在自己的固定工位上，每天要貼完220個主機板，3960條膠帶紙。這就意味著，這些工人每天要撕下3960張膠條，然後再貼上3960下。可以說，這些工人每天長達10個小時的工作時間，就是在從事這種簡單而又重複的勞動。有時員工實在是太累了，甚至希望某個元件能突然掉在地上，好彎腰去撿，以期突然換了一個姿勢後，能感到一絲放鬆。在富士康的裝配線上，這種勞動是工人的經常性工作。這些動作，把工人與機器緊緊結合在一起。

為了保證能使員工安心接受這樣一種生產狀態，和其他代工企業一樣，富士康設計了巧妙而簡單的薪資架構來“激勵”員工：職工月收入=底薪＋加班費＋津貼。加班費等於底薪除以天，再除以8小時，得出每小時的薪酬，再乘以（平時加班）或2（週末加班）或3（節假日加班）的係數。富士康普工的底薪為900元或950元，以最普通的900元計算，富士康普工每小時的薪酬約為元。一名普工一月加班120小時，加班費也只有800元左右，總收入不到2000元。在這樣的一個薪酬結構當中，由於普工的底薪基數很低，所以在大量加班後總收入仍舊較低。如果想賺取更多的錢，多加班成了唯一的選擇。於是這些“80”“90”後不得不捨棄休閒娛樂時間，順理成章地加班。而管理層的員工由於工資基數較高，所以月薪乘以係數後，收入的提升就較大。　電子書　分享網站

軍事化管理：異化下的“泰羅制”（4）

同時，富士康將每天三班作業工作制改革為兩班作業。從表面上觀察，這個制度確實是為加班員工增加了加班費，實際上產生了極大節省成本的“效果”：其一，大量減少僱傭新工人的底薪，隨之產生的食宿成本也相應減免。其二，假如遇到經濟不景氣從而導致訂單下滑時，企業在需要減少加班工時時可以不解僱員工，從而避免了相關勞動補償。

這樣，為了求得收入的大幅度提升和職位的晉升，員工一般都會籤一份自願加班的協議。

不僅如此，富士康因為其臺企背景，相對於普通“泰羅制”企業，還具有一些“自身特色”：

富士康深圳龍華園區南門口，有一塊紅色標牌赫然書寫著“本廠區經政府批准合法設立，未經許可不得入內，違者送警法辦”警告字樣。同時，富士康的森嚴圍牆也構築了一道蔚為壯觀的“隔離帶”，使外界難以一入其門而窺其妙。於是產生了某些記者為了瞭解富士康內部運作的機制而不得不“潛伏”“臥底28天”之類的新聞。

除了這個嚴密的第一道防線，要完全進入富士康園區還必須透過其他三道防線。內部的第一道防線：廠區和生活各門崗；第二道防線：研發、物資倉庫和生產車間等重要的部門；第三道防線：機動巡邏人員。所有這四道防線把富士康變成了一個神秘的“軍事堡壘”。

保安是構築這四道防線的核心團體，雖然收入不高，卻具有特殊管理權力。在IBM、思科、蘋果及索尼等巨頭紛紛派單落