活學活用豐田生產方式

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之後，車間主任還可以繼續幫助小張的學會統計和分析（其實也可以看作是另一種形式的“看板”），並嘗試著進行判斷和調整。比如在面對：“供貨商的交貨不僅總難以準時，而且不願意接受改進的建議，所以有必要尋找新的供貨商”；“A包裝規格因為比較大不易搬運，所以有必要協同相關工序的同事研究新的更方便搬運的規格”……等問題時。

由此可以看出：看板體現出了管理者的“經驗”和“責任”。所謂“經驗”就是即使管理者不出現在交貨的現場，小張也能一樣順利的完成工作，甚至可以發現一定的問題、處理一些糾紛。所謂“責任”就是即使小張在工作中，只要按照要求完成記錄、統計、分析，以及所參與的一系列研究解決問題的會議，就能不斷提高工作能力。

看板之所以可以成為監督“監督者工作”的工具，就是因為在相應的看板上，針對上述的“經驗”和“責任”，可以逐一查詢所對應的具體內容，看一看有沒有“缺項”，有沒有“內容缺乏針對性”，有沒有“按照所寫內容操作的難度過大”……等現象。

透過看板，管理者在貢獻什麼

小時候就聽過這樣一句話：“火車跑得快，全憑車頭帶”，後來看書時對這句話印象很深：“路線確定之後，幹部就是決定力量”，再後來經過自己的觀察發現：“找不到關鍵點，努力也難有成效；沒有關鍵人物，工作就將陷於盲目”。

第一節 管理進步的腳印——看板管理（4）

在傳統的管理模式中，人們更看重“帶頭作用”，在現代企業管理中，能不能製作出好的看板，能不能建立起看板管理的模式，其實更能體現“帶頭作用”。換句話說，管理者透過看板貢獻著自己的經驗和責任，與此同時還貢獻著選拔骨幹的機制，因為：

？ 透過看板可以準確地提供關鍵點，並不斷加深對關鍵點的認識；

？ 透過製作好的看板以及建立看板管理體系的過程，更可以“自動”地選拔出關鍵人物。

看板展示“各種關係”

類似車間主任用來完成對“小張”的管理的看板，不僅可以出現在交貨的現場，還可以出現在操作的現場、檢驗的現場……等一系列的現場。

類似車間主任幫助小張完成記錄和統計的看板，不僅可以出現針對貨品的交接過程，還可以針對品質檢查的過程、研究和確定生產定額的過程……等一系列的工作。

可見，看板所展示出的就是工作體系中的各種關係——操作者之間的關係、生產線之間的關係、車間之間的關係、工廠之間的關係……直至企業與消費之間的關係，當然還有管理者與被管理者之間的關係、工作與問題的關係、問題與責任之間關係……直至解決問題與實現進步的關係。

結合“試行錯誤”的論述，所有上述的各類關係，是在不斷改進的過程中建立和調整的。今天所完成的改進，從某種意義上講就是在證明昨天的“錯誤”；而今天的再學習，就是努力在明天透過所完成的新的改進，來證明今天的錯誤！

看板的本質

按照豐田生產方式的觀點，被管理者做的事以及做事的方法，其實都是管理者指令的“影子”。　“看板”上的內容即是管理者的工作指令，指令越及時，越有針對性，被管理者的工作成果就越容易掌握。

如果把豐田生產方式詮釋成“精細化管理”，那麼“看板管理”就是要求做到“指令精細化”、“指令體系的精細化”。

做到這些，來自於管理者的工作作風、來自於要求管理者用什麼標準評價自身工作的成果、來自於管理者自身“思維質量的不斷提高……

要求管理者提供一系列的看板，提供內容更準確的看板，並最終要求管理者建立看板管理的體系，其實就是在建立一種價值觀，一種能夠直接服務於進步服務於和諧的價值觀和方法論——

？ 透過看板，要求管理者完成與被管理者的充分互動；

？ 透過看板管理模式，要求管理者充分調動被管理者的聰明才智；

？ 透過不斷改進看板的具體內容，要求管理者帶動被管理者關注問題，努力解決問題；

？ 透過不斷完善看板管理模式，要求管理者不斷提高自身的思維質量，並且帶動被管理者也關注思維質量的提升

這些邏輯關係，可以幫助人們看到：“看板內容和體系的變化”與“建立有效的管理機能”之間的互動關係，也就是研究豐田生產方式的關鍵，就是推進豐田生產方