活學活用豐田生產方式

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企業可以出臺一系列保護參與者積極性的措施，但最有效的方法就是加強針對管理者的培訓——只有他們的思考能力提高了，能夠讓更多的參與者從自己的提案中獲益，也就是透過持續改善工作方法，在改善企業效益的同時增加自己的收入，才能從根本上保護參與者的積極性。

特別需要注意的是，在保護參與者積極性的措施中，必須設計出保護骨幹參與者積極性的措施！只要還有骨幹持續地提出有價值的提案，企業推進提案制度的努力就會看到越來越大的希望。

在提案數量增加後

企業每天的工作涉及方方面面。因此在每一天的工作中，員工根據自己的理解所提出的建議，也將是方方面面、形形色色的。

作為管理者如何完成快速閱讀、並找到癥結所在；如何參與員工之間的討論，並將新方法落實到流程和制度中去，就變成了一項非常繁重的工作。如果處理得不好，甚至可能使管理者無法完成正常的日常工作。

這就是強調“提案的日常管理”的原因所在。可以這樣講，從“提案的日常管理”中可以非常直接地體現出企業的工作體系的科學性，體現出企業的管理水平，體現出日常工作的規範程度，體現出管理者工作方法是否有效。所有這一切的內容，最終將歸結於“標準作業”。書包　網　。　想看書來

第六節　科學發展的“企業魂”——提案制度（5）

提案制度與標準作業的互動

沒有提案制度的成功，不可能想象標準作業可以成功。因為標準作業涉及到企業工作的方方面面，內容多且雜，並需要在不斷的變化中完成調整。因此沒有絕大多數員工的參與，沒有用貢獻自己智慧作為前提，持續推進標準作業的工作是不可以成功的。

沒有標準作業的成功，不可能想象提案制度可以成功。要求現場操作人員設計出更加科學的流程，很可能屬於不切實際的幻想。但如果要求他針對“如何縮短擰緊螺絲的操作時間”給出建議的話，很可能會得到答案。因此如果要讓更多的員工針對自己熟悉的工作提出建議，推進標準作業的工作就是最佳的選擇。

如何在提案制度與標準作業之間建立起良好的互動，如何讓這樣互動發揮最大的作用——在增加提案的數量和質量的同時，不斷完善標準作業；在完善標準作業的過程中啟發更多“更直接”和“更有價值”的思考，就是管理者的責任。

什麼是有價值的提案

必須強調的一點就是“有價值的提案”本身沒有固定的標準——在沒有人給出提案的時候，任何提案都是有價值的；如果某類問題還沒有人觸及，任何觸及這類問題的提案都是有價值的……

在一定程度上指出“有價值的提案”的標準，將幫助提案者完成更有針對性的思考。比如：啟發自己和他人思考的提案；澄清現象的提案；有助於控制情緒的提案；針對自己工作如何改進的提案……等內容都屬於“有價值”的範疇。

與此相反，反駁他人提案的；在沒有澄清現象之前就給出答案，或者試圖給出答案的提案；僅僅向他人提出要求的提案；僅僅針對自己工作沒有做好的原因給出提案的（這類提案往往不是找藉口，就是做一些沒有實際意義的檢討，甚至會指責系統不科學）……等內容則屬於“沒有價值”的範疇。

沒有結論的提案

提案必須有結論！所謂結論，就是具體到接下來怎麼說、怎麼做的層面，明確到底哪些說的內容和做的內容和以前“不一樣”了？！

只有一種情況，可以有條件地容忍“沒有結論的提案”，這就是第一次觸及某類問題。因為是第一次，因為沒有相關的參考，因為要保護提案者的積極性，所以可以在第一次容忍僅僅暴露問題的“沒有結論的提案”。

從第二次開始，所有的提案都必須給出結論。但這並不意味著必須給出“完全正確的結論”，甚至並不意味著必須給出“正確的結論”。這不僅僅因為要保護提案者的積極性，更是因為人們的認識是在實踐中不斷提高的——只要在怎麼說、怎麼做的層面給出結論，不論正確與否，都將成為下一步實踐的指導，也必將成為下一次提案內容的參考。

其實提案制度的價值就在於這樣的迴圈：找出問題，給出不一定正確的答案，繼續實踐中不斷提高方法的有效性，最終使所有的參與者開始習慣思考，開始關注自己的思維質量。

不斷提高提案質量

透過區分現象、情緒、問題、方法之間的關係，透過在怎麼說、怎