生死之戰

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娃哈哈的員工看著樂百氏是什麼樣的心情？幸好宗慶後從來沒有放棄過經營權。對於娃哈哈員工來講，宗慶後不是“親爹”，但員工仍然稱呼他為父親。達能來策反，可是達能連後爹都不是，達能是狼。　。。

達能經營權爭奪戰（4）

於是乎達能“挖人”的策略破產得很徹底。娃哈哈員工回擊道：“你又在說保證我們的利益不受影響，你們憑什麼來保證呢？……樂百氏血淋淋的教訓還在我們眼前晃動著呢，你以為我們是傻瓜？！……為了人民幣升值想再多拿走優惠政策，你們連今年的紅利都拖欠不分，這也是保障我們的利益？賄賂宗總6000萬美元以達到廉價攫取我們的血汗也是保障我們的利益？你們是僅考慮自己的利益而不考慮我們的死活的！告訴你們：狐狸尾巴露出來就趕緊滾出娃哈哈！”

在與宗慶後多年的合作中，娃哈哈員工與經銷商的利益都得到了保證，也認可宗慶後的人品。宗慶後證明了的自己的能力與公道；而達能所作的承諾，沒有能夠證明給員工與經銷商看。

造謠生事“離間計”

“挖員工”、“爭渠道”、“離間計”是達能三位一體的經營權爭奪妙計。達能洋八股釋出的同時，非常動人的“宗馥莉接班疑雲”佔領了媒體。

宗馥莉接班論和娃哈哈換血論成了街頭巷議的話題。“坊間”甚至說，宗慶後已經預設了這件事情。媒體大標題報道說：“宗慶後預設獨生女接班計劃”。

“一則與中國最大的食品飲料生產企業娃哈哈集團有關的最高層變動訊息震動市場。訊息稱，61歲的娃哈哈集團董事長兼總經理宗慶後將交班給年僅24歲的獨生女兒宗馥莉。”“儘管沒有完全承認立即放權讓位，但由24歲的獨生女兒接班的計劃還是得到宗慶後的預設。種種跡象看來，宗慶後似乎正為女兒掌權做積極的造勢和鋪墊工作。”

這全是說給娃哈哈的管理層聽的：宗馥莉大學剛畢業，老爸宗慶後就迫不及待地為她接班掃平道路！唉呀！企業前景怎麼樣先不說，就你們曾經為娃哈哈立下汗馬功勞的“老將”，將來若不服她的話，恐怕馬上你們的地位就不保了呀！言外之意，識時務者為俊傑，現在棄暗投明跟著我達能，機不可失，時不再來呀！

不像美國企業，歐洲企業的家族性是很強的。家族企業的一大弊端，就是非家族管理成員的離心離德，沒有主人翁責任感，達能對這一點深有體會。但是宗慶後的娃哈哈，居然是不多見的全員持股的“泛家族”企業，企業為員工分房，供孩子讀書，整個企業是一個家族，凝聚力極強。

娃哈哈持股員工1萬多人，這麼寵大的股東隊伍是沒辦法寫進工商資料的。根據規定，有限責任公司股東總數不得超過50人。非合資企業中40％的股份由娃哈哈員工持有，但作為股東的職工們手頭並沒有持股的有效證明，也不對每年的公司報表進行財務上的監督，大家“完全出於對宗總的絕對信任”。

娃哈哈全員持股始自2000年，當時的股份分配，採用了“根據工齡、職務、貢獻，評定工分，確定員工持有股份數量以及購買價格”的辦法。新員工“都能有2萬—3萬股”。員工人人持股，積極性高，“指到哪，勝到哪，所向披靡”，但同時又出現了問題，年底的高額分紅逐漸把人都“養懶”了，在銷售中“喪失了狼性”；同時新職工雖然貢獻很大，但無股可分。

2004是娃哈哈的“修整年”。當時媒體公開報道：為了鼓勵競爭，娃哈哈改革全員持股大鍋飯，轉向管理層持股，激勵上進。具體政策是“中層以上股份數不動”，普通員工要在“承認老員工貢獻”的基礎上“退出一部分”；另外，“每年的股份數要與業績掛鉤”，適時調整。

有媒體評論認為：宗慶後是最具有“社會主義”烙印的中國當代企業家。宗慶後要所有員工都品嚐到成功的滋味，在財富分配上，“一個都不能少。”

雖然娃哈哈全員持股非止一日，達能卻一直沒有理解也沒有相信這一點，於是宗馥莉接班炒了好長一陣子，花掉許多公關費。

走為上計：“恕我不幹了”（1）

宗慶後則從未放棄保衛娃哈哈。在宗慶後看來，每個人都有一個最高的價值追求，有錢、有事業、有家庭的宗慶後，他的最高榮譽是他的民族自豪感。早在合資公司成立時，宗慶後便與達能“約法四章”：第一，品牌不變；第二，經營自主權不變；第三，退休職工待遇不變；第四，45歲以上職工不許辭退。隨後10年中，宗慶後憑藉自身在娃哈哈多年累計的威