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ADS）在訊息公佈後的第二天，市場資本總額下滑到了70億美元，在紐約證券交易所的股票價格下降了26％，而這時波音的股票則上漲了。一些A380原有的訂購客戶，除了要求賠償之外，還表示可能要取消訂單。
A380的市場前景立即使人們看到，空客在企業的管理和戰略決策上存在著許多難以克服的缺陷，公司能否生存下來，或者至少把A380上的設計和生產問題解決掉已經到了千鈞一髮的時刻。這場災難發生後大約一個月，另外一則訊息的公佈使情況大為改觀：公司的首批客戶——新加坡航空公司忽然增加了對這款飛機的訂購數量，要求在原有的基礎上再購買9架A380和20架A350。可以說新加坡航空公司擁有高瞻遠矚的視角，它這次的舉動對於空客來說非常關鍵，也為其他正處於焦躁之中的A380訂購客戶打了一針強心劑。
空客的關鍵性問題主要出在不完善的公司結構上。公司配備了兩名執行長和總裁，只為單方面地迎合法國和德國股東的政治利益。這樣的管理層設定在短短几年裡使得公司的整體效能下降，所以競爭力的缺乏也就不足為奇了。如果要想重整旗鼓與波音公司相抗爭，那麼，重新建立一套直接有效的管理模式就是空客現在要做出的必然選擇了。
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第1章 行業霸主的挑戰（1）
Being Number One
就像安東尼·特羅洛普（Anthony Trollope）——英國著名作家的一篇小說裡所描述的情況一樣，在飛機制造業中，各種情況通常都不是人們所看到的那樣。20世紀80年代，波音公司仍然把持著行業霸主的頭銜，它製造的飛機佔領了整個市場，提供的售後服務也無可挑剔。在那個時期，波音被公認為是美國最優秀和最受讚揚的公司之一，一方面是因為它向海外銷售的大型商務客機是這個國家最大的出口商品；另一方面是因為它致力於以更快的速度、更低廉的價格來生產製造更好的飛機，並且在這方面付出了遠遠超過其他同行的努力，用“世界級的大公司”來形容當時的波音一點也不過分。
而這時的波音公司和空客在私底下已經是劍拔弩張。麥道雖然看起來運營情況穩定，但想要回到以前的風光日子已經沒什麼希望了。而在波音的老巢——西雅圖，公司決策者們以前只是將空客看作一個靠著歐盟各國政府的大量投資而勉強生存下來、受到一時追捧的行業玩家，將來必定會以失敗而告終。但是現在的情況不同了，世界上各大民航所使用的客機主要由它們兩家分別來研發和生產，波音的一部分蛋糕已經落在了空客的盤子裡。經過20年的交戰，兩者早已變得勢不兩立。波音公司自己一手造成的困境局面標誌著它從此失去了業界霸主的地位，同時也說明了空客勢力的不斷擴大。
20世紀80年代局勢已經開始發生了變化，而到了1993年4月1日，波音的債務級別自公司創立76年來第一次出現了下跌的情況。1990年時，波音佔有62％的市場份額，麥道佔有23％，而空客只有15％，到了1997年8月之後，麥道退出了這一行業，波音把它的蛋糕全部歸為己有。現在又出現了另外一種景象：空客在2004年的銷售額超過了波音，2005年依然領先於這位昔日霸主。
從某種程度上講，波音所受到的這些挫折可以歸咎於它的傲慢自大——公司被獲得的成績衝昏了頭腦，自以為是地認為整個市場已經完全受到了自己的控制，當然另一方面，它自身企業文化的改變也是受創的原因之一。這些變化使得波音不再以謹慎的目光來看待這場遊戲，忘記了在這場遊戲中民航客機的供應商要麼勇於冒險，填補市場上出現的每個空缺，要麼給其他的遊戲玩家讓道。最後，它為自己的日漸保守付出了代價。波音和空客都只是依靠自己現有的生產能力進行擴張，而沒有大膽地引進新的技術，即使有也只是偶爾做一些小小的嘗試。而它們真正應該做到的是不惜一切代價進行新技術投資，尋找任何可能性來減少新機種的建造成本，從而使得在財政支出上極為苛刻的航空公司對自己產生採購意向。就像空客的前任執行長讓·皮埃爾松（Jean Pierson，他在任時非常重視在飛機研發上的投資）所說的：“你不可能完全取得勝利，你也不可能永遠和對方保持和局，但更不能放棄。”
1998年退休的讓·皮埃爾松是這個行業裡少有的傳奇性人物，在空客設在法國圖盧茲的總部工作過的老一輩工作人員都承認，如果沒有讓·皮埃爾松，就沒有空客
