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型，而通用商業航空服務公司則傾向於更大的飛機；國際金融租賃公司是波音和空客寬體客機的最大采購商，而通用商業航空服務公司主要購買機身窄一點的飛機；國際金融租賃公司不提供貸款服務，而通用商業航空服務公司則相反；國際金融租賃公司主要在美國之外開展業務，而通用商業航空服務公司則針對的是美國國內市場。另外，通用商業航空服務公司是通用電氣的一個機械產品推銷者，如果通用商業航空服務公司需要購買幾架波音飛機，通用電氣就會為這筆採購業務進行擔保，前提是波音必須為這些飛機安裝上通用電氣製造的發動機。
911事件後，通用商業航空服務公司發展非常迅猛，一躍成為大多數美國運營商唯一依靠的大型租賃商。一些公司對通用商業航空服務公司必然會有些怨言，但它們也不得不承認，這家公司在財政方面給了那些在競爭中變得窮困潦倒的航空公司獲得重生的希望。不過通用商業航空服務公司裡的評論家卻主張，使用優勝劣汰的自然方式來加強航空運輸業的整體實力。西南航空公司的財務總監勞拉·萊特（Laura Wright）說：“航空運輸市場這種租賃業務資本的流入使一些弱小的玩家能夠一直存活下來，這給西南航空帶來了一定的危害。”不過一些與之有著業務往來的運營商的破產也給通用商業航空服務公司帶來了不小的損失，他們留下的只有幾架無家可歸的飛機，弄得通用商業航空服務公司一無所獲。
到了1994年，金融危機衝擊了美國的各家航空公司，使他們開始實力銳減。緊接著又是一段五年左右的高速發展時期，強大的綜合市場的出現和經濟的復甦創造了一股銳意進取的趨勢，讓所有的公司都成長迅速——特別是航空業。1995～1999年，這個產業一共創造了200億美元的純利潤，運營商們的利潤率普遍都達到了7％～10％。
但也有人對當時的情況提出了警告。1996年，美國西北航空公司（Northwest Airlines）的執行副總裁邁克爾·萊韋尼（Michael Levine）就提醒過：“從以往的情形來看，航空運輸根本就不是真正的商業，它只是想辦法將資本收回，然後將多餘的獲利分發給股東——和鐵路運輸業的模式一樣，廠商們不斷地努力來獲取足夠的資金只為了不斷添置更多的裝置。”
第4章 航空公司的市場爭奪戰（5）
90年代末，美國運營商們又再度回到以前的狀態，開始了另一輪悲慘的命運。他們憑藉著拼湊出來的一些資源和以前的信譽，依舊不斷獲取更多的飛機。而在僱傭勞工的方式上公司則進行了一些修改，因為原有的模式雖然在狀況不錯的時候不會給公司帶來什麼束縛，一旦面臨發展的低谷，就可能帶來不利的影響。運營商們開始把運營的重點放到了商務人士身上，指望可能出現的豐厚回報。大多數航空公司都感覺到商務人士不在乎機票的價格有多高，他們只是需要更快更準時地到達目的地。這些乘客購買的機票不用交稅，而且航空公司在他們身上花費的成本也不大。
過了不久，航空業的快速成長階段結束了，它的網上業務開始流行起來。對於資本雄厚的老牌運營商來說，之後的發展非常艱難。不斷增加的商務人士和其他型別的乘客開始給低成本運營商們提供了發展平臺，由於因特網使該產業的透明度變得更高，乘客們可以在任何旅行網站上，例如Expedia 、環球旅訊網和Orbitz查到最便宜的價格。
更高的透明度給航空公司帶來了長期難以解決的一些問題，它們的財政壓力也不知不覺地增加了。而在911事件給美國帶來的巨大沖擊背後，提供貸款的企業採取更為靈活的貸款方式為這個行業提供了一定的支援。在這次恐怖襲擊發生後的四年裡，美國航空公司拿出了62％的資本來還債，然後又舉借了160億美元的貸款以挽回損失。從2000年開始，老牌運營商們不得不取消100多個城市的空運業務，即使支線客運航空公司不會與自己在這些航線上競爭，它們也沒有能力再支撐下去。
強烈的連鎖反應引起了人們的注意。坦帕國際機場（可以稱得上是組織結構最完善合理的航空公司）的執行理事Louis Miller說：“六家老牌運營商財政的不穩定所造成的影響是各個機場面臨的最大問題——機場無法從公眾那裡籌集資金，完全要靠自己來支撐運營。坦帕機場每年的收入是億美元，30％來自航空公司，其他則是從停車費、租車費、食品和飲料中獲得的。根據規定，任何超過200萬人次運營量的商業機場都不能受
