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孩子接受學校教育，學習基本的社會規則和培養生活習慣。我們可以稱之為養育的“基礎設施建設”。
儘管我們必須承認這些對於撫養一個孩子來說是足夠的，但是僅僅滿足這些條件顯然並不能觸及孩子心智與精神層面的東西。上面所列舉出的行為似乎過於直白簡單，甚至可以說，只是在完成單調的任務而已。這是大多數人所選擇的，認為能夠等同於養育的行為：有效率，卻不太有意義。
“基於成長型”的養育所構想的是一種同時培養父母與孩子的行為。父母們要學習平衡自我意識，為他人的需求著想，為他人生活上的滿足和目標的實現而奉獻自己，以及與生活中的夥伴們實現完美的親密合作。孩子們則需要從無條件的愛中得到鼓勵，同時這種充足的被愛的感覺使他們能夠勇敢的面對困難，接受挑戰，以及新鮮和令人振奮的體驗。孩子們的自尊源於他們被愛和被支援，他們因此而有自信去嘗試，冒險，學習，體會失敗，成長並勇於承擔責任。如果順利的話，被愛和被支援還能使孩子擁有感恩的心，以及支援與關懷他人的能力。
我們可以看到，從出生到成長為成人的這段時期，總是像英雄之旅般在文學作品中被頌揚和當成神話來講述。從早期傳說中的騎士冒險，到宗教傳說中的開悟與覺醒的故事，甚至一些有關探險和救贖的現代小說，例如指環王或星球大戰，都是其中的例子。這些偉大的探索之旅需要我們具備最好的洞察力，適應力，勇氣和智慧。為了完成這項任務，激情總是充足的且可以隨時補充更新的資源。
第2章 激情大盜（2）
現在請記住這兩個不同出發點（技術型和基於成長型）之間巨大的差異，我們將轉而開始討論企業中的情況。讓我們分別舉出一些有關企業戰略，取勝客戶，以及開發人力資源方面的例項，以探討存在於技術型的和基於成長型之間的分界線是如何導致激情的縮減的。
企業戰略
從上述有關養育問題的討論中，我們可以清楚瞭解，“技術型”養育必然是最容易的，也是被預設的途徑。相對“基於成長型”養育所需要的個人適應性和成長髮展來說，“技術型”養育只需激發出較少的能量，活力以及個人勇氣。
讓我們看看當企業熱衷於企業戰略的“技術型”內容，而忽略了其中至少50％有關溝通，僱傭與吸收人才，提高參與度及執行力的內容時—這些顯然都是“基於成長型”的行為—會發生什麼樣的情況。如果沒有“基於成長型”的行為參與其中，企業戰略往往會變成一種乏味的“規劃”練習，而非一次充滿激情的，具有豐富構想的，富有挑戰性的，優先順序明確的，向智慧之門輕叩的旅程，但正是這個旅程能夠把我們引導向真正的企業戰略：發揮出我們最大的能力在關鍵市場取勝，並以激動人心的差異化影響整個行業。
“戰略”最終常常會演變成官僚主義的惡夢，而非具有引導和啟動作用，因為團隊總是受制於無休止的發展規劃培訓（比去年同期增加10％），或被動地接受大量自上而下的提議（儘管我們周圍的環境在不斷改變，但是這些提議卻永遠將我們置於黑暗和無奈中），或被分成數量眾多的任務小組（這些小組中的多數最後都會因為激情的減退以及人員抽調問題而無法完成任務）。
但是事情也並非總是這樣。比如寶潔公司（P&G）的阿蘭？喬治？雷夫利（）曾在企業內部舉辦“不戴拳擊手套的”戰略研討（拒絕優雅客氣的，坦率直接的意見交換），員工們共同評估與討論了有關“我們的戰場在哪裡”，以及“我們怎樣取勝”的問題。決議，期望和行動計劃都由此而產生並得以跟蹤實施，全部員工都要對他們共同贊成的計劃負責。在這樣的努力下，戰略成為了一次令人愉快和印象深刻的體驗。
西南航空公司（Southwest）的赫伯？凱萊赫（Herb Kelleher）有一句名言：“我們有一個戰略計劃，那就是做事。”有趣的是，雖然這樣說稍顯圓滑，卻概括出了一個比“技術型”所提供的好的多的方法。我將凱萊赫的話稍稍修改為：“找到最適合你的位置，然後做事，快速收集反饋資訊，重新調整，然後做更多的事情。”換句話說，就是找到一個讓你感覺到能夠把握戰略優勢的價值尺度，並把戰略當作一個逐漸取得進展的過程來對待—你的天線必須靈敏地收集一切情報，設定中轉站（有關於整個企業，市場以及高階客戶），並快速做出適當的，協調的反應，這是一種很高明的藝術。激情也會因此而得到成功展示。
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