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果這位領導者已經意識到他們之間的隔閡是什麼，並決定拆掉這座觀念中的牆，他會對自己說：“我信任的這個年輕人一直在保持沉默，我對於他不與我溝通感到失望。”
同樣可以想像如果年輕人能夠公正並客觀地思考，他也許會說：“我的老闆想要與我溝通，但是我不確定應該說些什麼，以及如何說，但是我知道他希望從我這裡得到更多的資訊。”
如果他們能夠分享各自的“本然”，分享他們真實的感受，可以想像出他們的對話內容會變得多麼豐富有趣。我們幾乎可以感知到這座溝通橋樑的重要作用，如果他們能夠對相互的內在情感給予尊重，好奇心和真正的關注。
當我們把自己製造出來的概念當作基本的現實時，我們就無法看清那些我們需要看清的事實，從而不能得到我們真正想要的東西。無論對經營成果還是團隊建設來說，或是在二者的相互合作中，這都是不變的真理。
對領導能力來說更大的危險就是，當需要再次確認我們對“問題”得出的結論時，我們會傾向於挑出一些與自己的偏見相符合的觀點。此時思維就像是熱跟蹤導彈，我們越是帶著偏見看待世界，就越是會得到更多的“證據”來證實我們的觀點。這也就是為什麼，當我們自己買了一輛本田Civic後，就會在高速公路上看到很多同樣的車，或者當我們剛剛擁有自己的孩子時，會在街上看到很多嬰兒。就像你所看到的，“尋求會帶來發現”是一個如同心靈感知般的真理。
如果落入這個陷阱，那麼實際上我們只能看到自己所希望看到的，因而就有可能會制定出實際並不需要的戰略，或者在情感上認可某種方法，但其實問題並不能因此而得到解決。這就是為什麼嚴密的，從最初就不帶有任何偏見的分析是如此重要的原因。再一次的，我們必須告訴你這種不帶有偏見的分析是與好奇心相伴隨的，而非否認甚至防禦性。
第9章 激情釋放因子之六：責任承擔
這裡所說的責任，指的是瞭解什麼是自己必須做的，為什麼必須要做，以及如何去做。 。 想看書來
第6章 激情釋放因子之三：根本性對話（7）
說得更具體一些，對於領導者來說應該承擔起什麼樣的責任呢？我們為你提供的方法，就是不厭其煩地詢問：“我能為此（依具體情況而定）做些什麼呢？”
你會認為這些責任應該是給定的，已經被規定好的，但是它們不是。我們曾經與上百個客戶進行合作，他們打來電話求助，並解釋與其相關的所有細節，事實上沒有人曾經對我們說過，“我已經做了所有我能做的事情，承擔了自己能接受的一切責任，並且儘可能地採取主動，我真的已經竭盡所能。”
更多的情況是，這些人會向我們抱怨說，如果不是因為某些阻礙（當然通常是來自外部的阻礙），任務早就完成了。這些人告訴我們他們沒有足夠的時間去完成任務，他們有一個糟糕的老闆，或者是很多頑固的員工。
於是他們（有時我們也是這樣）利用這些理由和更多回避的伎倆，對自己所應承擔的責任不採取任何行動，雖然我們都知道只要採取行動，很容易地，並且很明顯地就會產生完全不一樣的結果。
暫時的逃避和擺脫困境看似容易，但是這種拙劣的做法卻消磨了我們本來所具有的活力和戰鬥的勇氣。它是使激情消失的最主要的途徑。那些真正採取了行動的人看起來是引人矚目的，表現英勇和非凡的。實際上，這正是領導能力的精髓—將“能夠實現目標”的決心轉變為現實的結果。你越是能夠散發出這種力量，向別人證明目標是可以實現的，並對你的團隊進行激勵，激情就越是自然而然地被釋放出來，整個企業都會為這個能夠實現的目標不斷進行開拓和取得進展。激情與戰鬥的勇氣是相輔相成的。
雖然從表面上來看，我們所面臨的選擇就是是否要對工作負責，但實際上這個選擇是非常棘手並且生死攸關的。它意味著我們是否要選擇成為受害者—或者不。
如果你選擇不做受害者，選擇努力前進而不是對著挑戰發牢騷，你通常就會開始尋找那些能夠讓自己發揮影響力並取得進展的事情，無論它是微不足道的還是獨特非凡的。我們之前已經大量地討論了這個問題。
面對問題並充分把握機會
有時我們會遇到一些確實難以應付的問題。它可能是看似真的沒有解決方法，亦或是一個由於長時間存在而被大家習以為常的，從未去真正面對過的問題。
當我們似乎是無路可走，所有較為明顯的，能
