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柳傳志和楊元慶的故事被認為是伯樂識千里馬的典型事例。如果沒有進入聯想，如果沒有遇到柳傳志，楊元慶將會是另一種命運。從一定意義上說，沒有柳傳志的慧眼識英才就沒有楊元慶今天的成功。
1991年，楊元慶擔任聯想CAD部門的總經理，主要代理惠普公司的產品。柳傳志給了楊元慶一個溫暖的環境和適合的土壤，楊元慶就拼命地長。從1991年到1993年，CAD的銷售額從5000萬到億，再從億達到億。柳傳志逐漸發現楊元慶有很強的事業心，是有很強執行能力的“將”才。楊元慶碩士畢業時候的出國夢一直沒有斷，當美國惠普總部向他發出邀請時，楊元慶收拾行李準備動身。1993年底，由於國外計算機品牌大量湧入中國市場，中國計算機產業陷入危機，聯想第一次沒有完成既定的目標，柳傳志承認打了敗仗，他留下了前來辭行的楊元慶，將拯救聯想微機事業的擔子交給了他。
1994年3月19日，30歲的楊元慶被任命為電腦事業部總經理，在很短的時間之內，楊元慶重組電腦事業部，電腦的銷量大幅度提升。柳傳志對於楊元慶的表現很滿意，但楊元慶不懂得妥協，與其他人的衝突逐漸影響到公司上下對他的評價，在這樣的情況下，柳傳志才下定決心要教育楊元慶。在當著公司的許多高層和楊元慶的一些下屬的面，楊元慶臭罵了一頓後，柳傳志又連夜給楊元慶寫了一封信，表明了自己的良苦用心。楊元慶很快明白了柳傳志對自己的期望，逐漸學會了妥協。
柳傳志儘自己所能為楊元慶掃清障礙，使楊元慶能夠放心大膽地去開拓市場。到1996年財年結束的時候，聯想銷售成為國內市場第一名，聯想電腦在世界PC市場嶄露頭角。在經過了聯想電腦公司總經理的歷練之後，柳傳志感到楊元慶已經具備了駕馭全域性的能力。2000年4月，聯想分拆為聯想電腦和神州數碼，楊元慶掌管了聯想電腦，又經過一年的鍛鍊，2001年4月20日，柳傳志將聯想的大旗正式交給了楊元慶。
人力資源管理是聯想集團的管理核心。聯想有一套嚴格的人才制度，在實踐中形成了關於高層次人才的標準系統，能夠承擔一定責任的人才，首先應該有與聯想企業文化一致的信念和價值觀，要對企業忠誠，要有犧牲精神，要有審時度勢、獨當一面的指揮能力，要有搭班子、帶隊伍的管理能力，要有團結多數、協調一致的合作能力，要有孜孜不倦、吐故納新的學習能力。良好的道德素養，出色的專業修養，敬業的職業態度，危機意識和競爭意識，合作與補臺意識，善於學習和總結，等等，被視為人才必須具有的素質。
沒有人才就沒有企業，企業不僅要使用好人才，更要培養好人才。聯想的成功經驗就是在識別人才的過程中培養人才，在動態的實踐中培養人才。柳傳志用“縫鞋墊”和“做西服”來比喻培養人才的方法：“培養一個戰略型人才和培養一個優秀的裁縫有相同的道理，不能一開始就給他一塊上等毛料做西服，而是應該讓他從縫鞋墊做起。鞋墊做好了再做短褲，然後再做長褲、襯衣，最後才是做西裝。不能拔苗助長，操之過急。”比如郭為，他在聯想從秘書做起，在十餘個崗位工作過。從給老闆開車門、拎皮箱開始，到只有五個人的公關部做經理，一年後又到集團辦公室擔任主任經理，接著先做過業務部門的總經理、企業部的總經理、財務部門負責人，聯想集團在廣東惠州建設生產基地，郭為又被派去負責具體事務，後來又到香港聯想負責投資事務。
楊元慶的發展更為典型。他1988年從推銷員做起，兩年後成為CAD業務部的經理。在做代銷的過程中，楊元慶從美國惠普公司那裡學習到了新的營銷經驗，在很短的時間內使CAD業務部的營業額快速增長。由於工作出色，楊元慶被任命為聯想微機事業部總經理。在微機事業部，楊元慶帶領他的團隊，經過艱苦拼搏，使聯想電腦銷售在兩年間急速上升。楊元慶在聯想集團內的升遷可以說是一步一個腳印。
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第六章 磨合中的領導藝術（2）
正是因為柳傳志讓他們逐漸參與決策，參與管理，他們才會有這麼多的鍛鍊機會。就在具體業務的操作管理中，他們逐漸學習學會獨立主動思考，在價值觀、思想方法上融入了聯想文化。他們之所以能夠成為聯想的發動機而不僅僅是被動式傳遞的“齒輪”，也是因為柳傳志給他們放手發揮的機會，在責權利清楚的情況下，他們獲得了發揮才能的寬闊舞臺。
“從賽馬中識別好馬”被認為是聯想集團培養人
