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構設定
不合理的組織結構設定也會成為戰略執行的障礙，比如當組織結構導致某些重要工作任務“責任者缺位”時，或組織結構與企業核心經營流程不配套，或部門之間的壁壘重重時。積極負責的員工在執行戰略時會感到事倍功半，而比較現實的員工可能從一開始就會放棄。最後的結果是，企業領導認為員工不盡力，而員工在心底裡在埋怨企業領導不為他們消除只有高層領導才能消除的結構性障礙。另外，保持核心業務流程中的人員與支援性部門人員的合理配比尤其重要，就如同確保肌肉和脂肪之間的合理配比一樣。
6 企業的決策系統
決策系統指企業內的授權結構及決策方式，也就是某決策節點上的個人或團隊能不能做決定及如何做決定的問題。試想一下，如果企業的決策系統非常集權或非常分權的話，執行能力尤其是執行速度將大打折扣。
7 獎勵系統
獎勵系統是確保執行能力的最後一項要素。如果戰略的要求與獎勵系統所鼓勵的行為背道而馳，結果可想而知。對新戰略充滿熱情的員工可以不計較短時間內的個人得失，但當獎勵系統在嘲諷他們的努力時，作為一種社會動物的人是很難特立獨行的。而當支援戰略的人變為極少數時，執行的效果就難以保證了。把此項要素放在最後並不代表它最不重要，但企業高層領導一定要注意在確保戰略執行時先檢查一下前六項要素。如果前六項中有重大缺陷，獎勵系統是無法取得預期的效果的。
以上幾項是影響企業執行能力的關鍵因素。每項要素都很重要，但不同時期及形勢下某些因素會更關鍵。系統化提高企業的執行能力需要長期耐心培育所有這些關鍵因素。但所幸的是組織的執行能力一旦提高，就能很快轉化為核心競爭優勢，是競爭對手很難拿走也很難簡單模仿的。
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三、提升企業執行力的重點（1）
1 提升員工計程車氣
榮獲中國內地“最佳僱主”第一名的是上海波特曼麗嘉酒店，波特曼麗嘉酒店的副總裁狄高志先生這樣認為：執行力的重點在於提升員工計程車氣。
執行涉及到很多問題，但首先是人的問題。要發揮執行力，首先要提升員工計程車氣。很難像像若一個企業的員工士氣低落，該企業將如何取得成功。企業管理者們都知道，提高員工計程車氣，營造一個良好的企業氛圍對於企業來講多麼重要。我們發現，很多員工的素質非常好，但是他們卻未能把他們的長處充分發揮出來，所以很難為企業創造更大的價值。其次企業要關心員工，因為是他們在執行企業的策略，反饋企業的文化。曼麗嘉酒店的副總裁狄高志先生說：“我們有餐廳，有客房，可關鍵我們產品是提供服務，是由員工來提供給顧客服務。漂亮的大廈、嶄新設施、昂貴的傢俱，這都會吸引顧客。只有企業關心員工，員工才能關心顧客，顧客才能保持對酒店的忠誠度。我們調查顯示，過去三年裡，我們的員工滿意度從88％提高到97％，顧客滿意度就從93％提高到98％，利潤也連續三年實現兩位數的增長。所以關心員工就是執行本身。”
美國哈佛大學組織行為學詹姆斯教授對2000多名工人進行測試。發現，在無激勵的情況下（比如遠離領導者、枯燥的工作、按時記酬），每個工人的能力通常只發揮20％～30％，如果受到充分的激勵（如領導者希望、員工之間競爭、按勞計酬），他們的能力卻可發揮到80％～90％。詹姆斯教授以一句精彩的話總結了這個實驗結果：“士氣等於三倍的生產率”。此話已經成為工商界的名言。
案例
日本的織田信長在桶狹間會戰前，把全體軍隊集中在熱田廣場前，恭敬地焚祭了必勝祈禱文。在儀式進行中，後殿突然傳來兵刃交擊的聲音，於是織田信長對軍隊說：“大家聽見了沒有？神明已經接受了我的祈禱，答應以威力來保佑我們的戰士。”官兵們聽了這句話，士氣激昂起來。
本來信長的兵力居於劣勢，部下又都主張閉關自守，但信長利用祭祀神明的機會，把士氣激發出來以後，軍隊都願出城攻擊，而終於獲得奇蹟般的勝利。信長雖然並不信佛，但卻巧妙地利用了群眾的心理，以鼓舞士氣。這個故事說明領導者要用權威來鼓舞人們計程車氣。
點評：可見一位領導，在想推動某一件措施時，雖然堅持自己的信念去力求貫徹，也是一個好辦法，但如能借助高於自己的權威力量，來說服部屬，往往更能收到意想不到的成果。
一個企業或組織也像一
