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的領導人才儲備管道在質與量上是否合宜。就強化組織競爭優勢而言，沒有此這更重要的事了。
要進行人才規劃，併為高潛力員工建立領導人才儲備管道，分析接班深度與人員流失風險乃是重點工作。這兩項工作合起來看，正體現了“人才是最重要資產”這句口號的含義，也是探討個人需求以及調整或升遷職位的依據。至於如何留住重要的員工，乃至如何找人更替突然離職、晉升或不能勝任的人員，也都是要注意的重點。
透過接班人挖掘分析，公司可以得知本身是否有足夠的高潛力人才，可供填補各個關鍵職位，同時也可檢視是否有高潛力人才放錯了位置，還有如果不空出某項職位，是否有些重要員工會因而離去。
人員流失風險分析檢視的是員工的市場價值、異動的可能性、離職後公司將面臨的風險。如果員工擔任現職的時間太長，可能會覺得升遷受阻，就此較容易考慮獵人頭公司的邀約。
案例
GE、高露潔、漢威聯合等公司擁有優異的人員流程，使它們成為學習的標竿。90年代中期，GE已成為全球最佳的領導人才的培養中心，各事業部總裁都是各方競相邀約的物件。他們的名字列於公司年報中，頂尖的獵人頭公司－直環伺在他們身旁。如何留住這些人才，就要靠GE的人員流程發揮功能，除了蒐集相關資枓，也要提供財務上的獎勵，例如退休時才能變現的配股。不過，如果有任何一位關鍵人物真的離職時，這一流程也幾乎能在24小時內就找到接任人選。例如2001年春，GE的裝置事業部總裁Larry Johnson宣佈辭職，前往艾伯森（Albertson）連鎖事業擔任執行長，結果GE當天就提出繼任人選，甚至還在同一天公佈了此一骨牌效應下所有升遷者的名單。
點評：及早確認高潛力以及可提拔的人才，可以避免兩種危險：一是組織的惰性……讓員工在同一職位任職過久（這在許多產業中相當普遍）；一是某些員工升遷過快（例如某些網路公司二十來歲的主管，根本毫無高階管理職位所需的經驗）。
（3）關鍵做法三：處理績效差的員工
就算最優秀的人員流程也不見得永遠能做到適才適所，而且也不能保證人人都績效優良。有些管理者被升遷到自己無法勝任的位置，就需要再調整到比較不吃重的工作上；還有些人根本就應該被辭退，人員流程最後的考驗，就在於主管能否清楚區分這兩類的員工，以及能否適當的採取一些無法迴避的“痛苦行動”。
案例
幾年前有一家生產精密工業零件的廠商認為公司接班計劃內的儲備人才不足，於是，他們從外面挖來兩位執行官的後備人選。這家公司的產品原本在全球居冠，長久以來一直保持成功的形象。兩位新進人員中，史坦負責領導北美洲的營運，這是主力業務所在，佔公司利潤來源的80％。史坦原本任職於－家全球性電子公司，是其中一個小型事業單位的負責人，專業背景還算契合。他形象良好，很快便在公司內建立起人脈關係，同時他工作認真，簡報工夫也是一流。
一、人員流程（3）
然而，做為北美洲營運的負責人，史坦的表現卻不如預期，未能達成任職第一年許下的業績承諾。在他的領導下，產品的市場佔有率下滑，而且成本結構也變得不具競爭力。當時整個業界都為產能過剩所苦，然而史坦並未採取關廠措施或設法降低成本，也未專注於執行問題。如此一來公司的利潤與現金流量都開始下降，股價也一落千丈。此時，公司的執行官並未採取任何行動，他認為史坦剛上任不久，需要更多時間適應企業文化，而且經過他的親自調教，應該能協助史坦進入狀況。第二年，史坦又未能達成業績目標。公司的現金流量再度減少，股票價格也進一步下滑。董事會開始擔憂，當史坦提出下一季預測報告後，董事會在召開執行會議時，明確告知執行官必須開除史坦。然而這項動作為時巳晚，無法挽救公司的危機，當時股價已然腰斬一半，成為投資銀行家和－些積極採取購併策略的公司追逐的目標。六個月之後，公司果然落到他人手中。
點評：其實，公司的執行長十分聰明，為人也很正直，一向能體諒員工的處境。他衷心欣賞史坦，但他缺乏勇氣，當面糾正績效不佳的員工，或堅持關廠與裁員這類行動。他未能督促手下最重要業務部門的主管面對業界不景氣的真象，也未能為自己的績效不彰負起責任。
（4）人力資源與企業經營成果的連結
如果你認為人力資源在執行文化中沒那麼重
